Etter hendelsene på Utøya og regjeringskvartalet ble det i kontaktmøtet mellom departementet, Kirkerådet og KA reist spørsmål om hvor beredt den lokale kirke er til å møte kriser i egen virksomhet. Dette var man svært usikre på.

Det ble derfor etablert et forprosjekt hvor en arbeidsgruppe skulle utarbeide en tilstandsrapport som omfattet både mennesker, bygninger og øvrige materielle verdier.

Arbeidsgruppen anbefalte ut fra funnene at det på sentralt nivå burde utvikles en mal for et helhetlig planverk for kriseberedskap i den lokale kirke.

Dette arbeidet ble så iverksatt med en prosjektgruppe bestående av kirkevergene Mette Grimstad, Anne Lise Johnsen og Asgeir Sektnan, Guro Hellgren fra Kirkerådet og Marianne Liaklev, Ingrid Staurheim og Randi Moskvil Letmolie fra KA. KA har vært sekretariat for prosjektet.

Innledning

Hva om kirken brenner, deler av en gravplassen sklir ut i elva på grunn av jordras eller en buss med konfirmanter på vei til leir kjører utfor veien. Da er det krise!

Dette er hendelser som kan ramme den lokale kirke og dens egen virksomhet. Det er nok lite sannsynlig at det vil skje, men dersom det skjer, kan det få store konsekvenser.

Den lokale kirke forutsettes å ha beredskap for kriser i egen virksomhet. Denne veilederen er utarbeidet for å være et redskap i beredskapsarbeidet med å vurdere egen risiko og igangsette tiltak for å unngå at kriser inntreffer. Dersom kriser allikevel oppstår, skal man kunne håndtere den og om mulig begrense skadeomfanget.

En krisesituasjon kjennetegnes ved at det oppstår en ekstraordinær situasjon som gjør at virksomheten må ta i bruk beredskapsplanen. Beredskapsplanen erstatter ikke det løpende HMS-arbeidet, men kommer i tillegg. Denne veilederen er altså ikke ment som en veileder der kirken er en ressurs i lokale eller nasjonale kriser i samfunnet. Da eies krisen av andre og kirken har en annen rolle.

Veilederen er ment til bruk for den lokale kirke ved menighetsråd og fellesråd. Bispedømmeråd utarbeider beredskapsplaner tilpasset sin virksomhet. Denne veilederen omhandler ikke dette, men metodikken og malene kan også være anvendelige for bispedømmerådene.

Det anbefales at fellesrådet gjør seg kjent med både bispedømmets planer og forpliktelser/ forventninger i forhold til samfunnet for øvrig. Spesielt er det nyttig å gjøre seg kjent med kommunale beredskapsplaner, samt at kommunen blir orientert om at kirken har sine egne planer.

Veilederen er utarbeidet av KA etter oppdrag fra Kulturdepartementet og i forståelse med Kirkerådet.

Hvordan komme i gang?
Mange med ansvar for beredskap kan føle seg usikre på hvordan man skal komme i gang for å få en helhetlig plan. Beredskap
er en av andre viktige oppgaver. Det er derfor viktig å ha gode redskaper for å gjøre arbeidet overkommelig.

Veilederen er delt i to. Del I er en teoridel med bakgrunnsstoff. Del II er ment som en praktisk hjelp til å komme i gang.

Vedlegg: Her finnes diverse eksempler på planer, maler mm.

Landets menighetsråds- og fellesrådsområder er veldig forskjellige. Noen har ansvar for flere verneverdige kirker, andre har mer moderne kirker og kirker uten noe form for vern. Noen har ansvar for svært aktive menigheter med mange ansatte og mange frivillige, andre har få ansatte og mindre virksomhet utover kirkelige handlinger. Handlingsplaner må derfor tilpasses den virkeligheten man lever i. Det vil også innebære ulike behov for kontakt med eksterne instanser som for eksempel kommunen, Riksantikvaren og bispedømmeråd. I spesielle situasjoner kan det være nødvendig med kontakt med politiet om kartlegging av lokalt trusselbilde.

Flere fellesråd har allerede gode beredskapsplaner som fungerer godt. Større fellesråd kan for eksempel ha ansatte som har dette som eget ansvarsområde. Men flere har meldt om behov for bistand. Denne veilederen er først og fremst ment for disse .

Beredskap i egen virksomhet - en veileder for fellesråd og menighetsråd

Illustrasjonsfoto/DSB

DEL I
HVORFOR BEREDSKAPSARBEID?

Begrunnelse

Soknets ansvar

Det enkelte sokn har et selvstendig juridisk ansvar for hendelser som skjer i egen virksomhet, jf. Kirkeloven §§ 2 og 5.

Soknet har med dette et betydelig ansvar for å opptre aktsomt og forhindre skade på både mennesker, bygg og anlegg, inventar, kulturminner med mer.

Det juridiske ansvaret innebærer først og fremst at formelle forpliktelser i lovgivningen innenfor for eksempel brannvern, kulturminnevern, informasjonssikkerhet følges opp og etterleves. Det er imidlertid viktig at all risiko for skade hensynstas gjennom kartlegging, risikoanalyse og forebygging.

Hvem som opptrer på vegne av soknet i ulike saker må avklares., menighetsråd eller fellesråd.

Det er daglig leder for fellesråd*/kirkeverge som har ansvaret for at beredskapsplaner utarbeides, gjøres kjent i virksomheten og etterleves. Dersom menighetsråd driver virksomhet som ikke blir omfattet av fellesrådets beredskapsplaner, må menighetsrådet utarbeide slike selv, eventuelt overlate det til fellesrådet etter avtale, jfr. kirkelovens §14, 5 ledd.

Manglende aktsomhet vil kunne medføre straffe – og erstatningsrettslig ansvar. Som arbeidsgiver påhviler det et objektivt erstatningsansvar for ansattes uaktsomhet, skadeerstatningsloven § 2-1 nr. 1.

Formålet med å arbeide helhetlig og systematisk med risikovurderinger, sikkerhet og beredskap er å redusere sannsynligheten for at en uønsket hendelse inntreffer, og for å redusere konsekvensene dersom den inntreffer. Gjennom å utarbeide en helhetlig risiko – og sårbarhetsanalyse får virksomhetene bedre oversikt over og økt bevissthet om risiko og sårbarhet.

Denne veilederen avgrenser mot soknets ansvar etter arbeidsmiljøloven for helse, miljø og sikkerhet (HMS) overfor ansatte. Det legges til grunn at dette ansvaret blir ivaretatt i det løpende HMS-arbeidet.

TILBAKE TIL INNHOLD

Sentrale ord og uttrykk

Beredskap:

Planlagte og forberedte tiltak som gjør oss i stand til å håndtere uønskede hendelser slik at konsekvensene blir minst mulig.

Fare:

Forhold som kan føre til utilsiktede uønskede hendelser.

Forebygging:

Tiltak for å redusere muligheten for en uønsket hendelse, eller på forhånd redusere konsekvensene av en mulig hendelse.

Krise:

En uønsket situasjon med høy grad av usikkerhet og potensielt uakseptable konsekvenser for enkeltpersoner, organisasjoner eller stater som rammes.

Krisehåndtering:

Summen av de tiltak som iverksettes når en krise har inntruffet, for å begrense skadene og bringe krisen til opphør.

Risiko:

Et produkt av sannsynligheten for at en hendelse inntreffer og konsekvensen dersom den inntreffer.

Sårbarhet:

Manglende evne til å motstå en tilsiktet uønsket handling eller uønsket hendelse, samt manglende evne til å gjenoppta sin funksjon.

Trussel:

En aktørs eller flere aktørers (stat, gruppe, individ) kapasitet og intensjon om å utføre tilsiktede, uønskede handlinger.

Andre begrep

Krisestab:
Organisering av ansatte og andre i forbindelse med krisehåndtering. Hvordan krisestab settes sammen og hvilke funksjoner de forskjellige har, må være avklart i beredskapsplanen.

Beredskapsplanlegging

Prinsipper i beredskapsplanlegging og krisehåndtering

I Norge bygger beredskapsplanlegging og krisehåndtering jf St. meld. nr. 29, 2012 på fire hovedprinsipper:

Ansvarsprinsippet: Den som har ansvar i en normalsituasjon har også ansvar i krise.
Likhetsprinsippet: Organisasjonen man opererer med til daglig, skal være mest mulig lik den man operer med i en krise.
Nærhetsprinsippet: Kriser skal håndteres på lavest mulig nivå nærmest krisen.
Samvirkeprinsippet: Organisasjonen har selv et selvstendig ansvar for best mulig samvirke mellom relevante aktører og virksomheter.

Beredskapsplanlegging og krisehåndtering tar utgangspunkt i eget ansvarsområde. Kriser bør håndteres på lavest mulig nivå og mest mulig i samsvar med den daglige organisasjonsstrukturen. En krise vil ofte få konsekvenser/ overslag på andre virksomheter. En beredskapsplan i kirkelig fellesråd bør derfor også omfatte rutiner for eventuelle varslinger til andre virksomheter.

Forankring av beredskapsarbeidet og vedtak av beredskapsplaner skal skje i øverste ansvarlige organ. Da soknet har to organer (menighetsråd og fellesråd) med tilhørende ulike ansvarsområder, er det viktig at planene har klare ansvars- og rollebeskrivelser. Dette er helt avgjørende for håndteringen av en krisesituasjon. Hvem «eier» krisen, og hvem samarbeider med hvem. Både ansvarsprinsippet og samvirkeprinsippet er derfor svært aktuelle i beredskapsarbeidet i kirken lokalt.

Under arbeidet med risikovurderingen er god kommunikasjon med aktuelle interne og eksterne interessenter viktig. Dette sikrer tilgang til relevant informasjon og bidrar til at oppdragsgiver/ beslutningstaker får forankring/ eierskap til vurderingens konklusjon og anbefalinger.

(NS 5814:2008)

Lokalt brannvesen øver på restverdiredning fra Tromøy kirke utenfor Arendal.Foto: KA

Hva er en krise?

Det finnes flere definisjoner på begrepet krise, ordet kommer av det greske ordet krisis og betyr avgjørelse. En anvendt definisjon er å forklare krise slik:

En situasjon som kan komme til å true liv, helse, miljø, eiendeler og /eller omdømme, og som krever raskere beslutning og annerledes handlinger enn det man er organisert for i det daglige arbeidet.

Årsaken til at en krise oppstår kan enten være på bakgrunn av en akutt hendelse, eller krisen kan være et resultat av en lengre sakshåndtering som blir vanskeligere og vanskeligere å håndtere og til slutt utvikler seg til en krise.

Hvis vi først ser på de akutte krisene, vil de første timene ofte være avgjørende for hvor godt man kan klare å håndtere hendelsen og begrense skadene. Dersom man ikke har en god plan å jobbe etter, kan det lett utvikle seg en dominoeffekt hvor krisen vokser i omfang og skaper ringvirkninger heller enn at den lar seg kontrollere og begrense. Når det gjelder utfordringer og problemer som over tid har vokst og til slutt resulterer i at situasjonen har blitt kritisk, kan også disse hendelsene oppleves som akutte hvis man ikke har sett og forstått faresignalene underveis. Når det gjelder langvarige kriser som for eksempel krigstilstander, vil etter hvert krisesituasjonen bli en normalsituasjon, og nye retningslinjer for håndtering vil presse seg frem.

Det er vanlig å gruppere kriser inn i fire hovedtyper.

Uønskede hendelser – det vil si alle hendelser som skjer enten bevisst gjennom at noen ønsker å skade organisasjonen eller lokalsamfunnet, eller det kan være uheldige handlinger som utvikler seg og blir alvorlige. (eksempel: underslag, grenseoverskridende atferd).
Kritiske situasjoner – det vil si situasjoner som strekker seg over tid og vokser i alvorlighetsomfang. (Eksempel: Fare for at kirkegård raser ut).
Ulykker – alle alvorlige ulykker kan karakteriseres som kriser. (Eksempel: buss med konfirmanter kjører av veien).
Katastrofer – utvikles gjerne med utgangspunkt i en eller flere av de overnevnte hovedtypene, men utvikler seg til å ramme store deler av samfunnet og slik inkluderer både det lokale og regionale nivå. (eksempel: alvorlig naturkatastrofe som berører et helt lokalsamfunn)

Et vesentlig skille går mellom kriser som er utløst av villede handlinger (security), altså at noen bevisst har iverksatt en eller flere handlinger for å skade, og kriser utløst av uønskede handlingene som ikke er iverksatt med hensikt (safety). Det kan være nyttig å være bevisst dette skillet når en skal jobbe forebyggende med beredskapsplaner.

Som nevnt over er en krise uønsket og alvorlig, og håndteringen er avgjørende for resultatet.
For å få til en god håndtering er det viktig med en beredskapsplan, slik at man har en «mal» å jobbe etter. I tillegg kommer de fleste kriser veldig plutselig og uventet, og det å skulle tenke klart og organisere en stab og finne de beste løsningene når en står midt oppe i en krisesituasjon er de færreste forunt å klare.

For å utarbeide en god beredskapsplan for virksomheten, er man avhengig av å gjennomføre en risiko- og sårbaranalyse. Denne kan gi svar på hvilke kriser man må forberede seg på. Når den jobben er gjort, kan man ta fatt på neste skritt som er prosessperspektivet som innebærer at man lager en plan for hvordan man kan bygge opp «barrierer» for å unngå en krisesituasjon samt tiltak dersom krisen skulle inntreffe håndteres.

TILBAKE TIL INNHOLD

Virksomhets – og arbeidsgiveransvar

Hvem «eier» krisen?

Før arbeidet med å risikoanalyser og beredskapsplaner igangsettes, må soknets ansvarsområde kartlegges for å avklare hvem som har ansvar for krisehåndteringen.

Hovedregelen i norsk rett er at arbeidsgiveransvaret og virksomhetsansvaret ligger til ett og samme subjekt (rettssubjekt). I Den norske kirke, er virksomhetsansvar og arbeidsgiveransvar gjennom lovregulering i kirkeloven lagt til soknets to organer. Samarbeidet mellom rådene er derfor viktig.

Virksomhetsansvar:

I kirkeloven er det enkelte sokn definert som et selvstendig rettssubjekt med ansvar for ulike former for aktiviteter. Det følger av kirkeloven § 5 at soknets virksomhetsansvar dels blir ivaretatt av menighetsråd og dels av kirkelig fellesråd i kommuner med flere sokn.

Fellesrådets oppgaver er opplistet i kirkelovens § 14, mens menighetsrådet har kompetanse i alle saker som ikke er uttrykkelig angitt i lov eller i medhold av lov er lagt til andre, jf. § 5 annet ledd. Kirkelig fellesråd utfører forøvrig de oppgaver som etter avtale blir overlatt av det enkelte menighetsråd, jf. kirkeloven § 14, 5. ledd. Det anbefales av slike avtaler gjøres skriftlig.

Arbeidsgiveransvar:

Arbeidsgiveransvaret for kirkelig personell utenom proster og prester (både for menighetsråd og fellesråd), er lagt til fellesrådet, med mindre det eksplisitt er bestemt at menighetsrådet selv skal være arbeidsgiver.

Kirkeloven § 9 om menighetsrådets virksomhetsansvar innebærer en begrensning på lokalkirkelig arbeidsgiver når det gjelder retten til å treffe beslutninger om virksomheten.

Forholdet til prestetjenesten:

Det er rettssubjektet Den norske kirke (rDnk) som har virksomhets – og arbeidsgiveransvar overfor prestetjenesten. For prester som arbeider lokalt i menighet er dette ansvaret delegert til bispedømmet og videre til prost. Prestetjenesten faller derfor utenfor ansvarsområde til soknet. Men representanter for prestetjenesten er medlem av både menighetsråd og fellesråd og vil i en krisesituasjon i disse organene allikevel ha en rolle i en krise.

Prestetjenesten leder gudstjenester og kirkelige handlinger. Siden kirkelig fellesråd er arbeidsgiver for øvrig personell som organist/kantor, kirketjener, m.v. samt har driftsansvaret for bygninger, vil kirkelig fellesråd og prestetjenesten i en del tilfeller ha del i sammen krise men med ulike roller. Det er viktig at man i arbeidet med beredskapsplanen avklarer hverandres roller og ansvar og at dette nedfelles skriftlig. Her vil det kunne være lokale tilpasninger og ulikheter. Men desto viktigere er det at det er avtalt på forhånd.

Beredskapsarbeid – en kontinuerlig prosess

Beredskapsarbeidet må skje systematisk. Figuren nedenfor viser hvordan dette arbeidet framstår som en kjede. Kunnskap om risiko og mulighet for en uønsket hendelse oppstår. Forebyggende arbeid kan redusere muligheten for at den skal inntreffe, eller redusere eventuelle konsekvenser av den. Å ha god beredskap vil si å være forberedt. God håndtering innebærer at de som skal håndtere krisen har nødvendige fullmakter og kunnskap. Når en krise er i ferd med å avsluttes, handler det om å gjenopprette normaltilstanden.

En gjennomgang av en krise eller øving på en vil kunne gi mye læring og ny kunnskap. Men det er ikke automatikk i at den genererer læring. Læring innebærer å evaluere hendelse/ øvelse med sikte på å identifisere suksesspunkter og forbedringspunkter som igjen bekrefter egne planer og gir ny kunnskap og innspill til forebyggende tiltak og eventuelt nye/ reviderte beredskapsplaner.

Kilde: Direktoratet for samfunnssikkerhet og beredskap DSB

Hvordan organisere beredskapsarbeidet?

Siden det er den enkelte virksomhet som står til ansvar dersom det skjer skader eller ulykker i virksomheten, er det virksomheten selv som må påse at det foreligger beredskapsplaner for krisesituasjoner. Utarbeiding, vedlikehold og oppdatering av beredskapsplaner er jf figuren ovenfor en kontinuerlig prosess som må involvere alle nivåer i virksomheten.

Ansvar for arbeid med beredskapsarbeid må nedfelles i stillingsbeskrivelsene til daglig leder/kirkeverge.

Dersom det ikke eksisterer noe helhetlig beredskapsplanverk i virksomheten fra før, anbefales det at det nedsettes et bredt sammensatt utvalg, ledet av daglig leder/kirkeverge og som inkluderer representanter for de ansatte i begge linjer. Menighetsråd og fellesråd, som ansvarlig for sin virksomhet, bør også kobles på og ha et bevisst forhold til beredskapsarbeidet.

Virksomheter som har arbeidsgiveransvar er etter Hovedavtalens § 9-4 bokstav b pliktig til å «så tidlig som mulig orientere, drøfte og ta de tillitsvalgte med på råd» i saker som berører de ansatte og når det skal settes ned utvalg (ad-hoc grupper). Arbeidsgivere bør også vurdere behovet for å involvere verneombud i anliggender som faller innenfor deres ansvarsområde. Et eksempel hvor verneombudet bør involveres i beredskapsarbeidet, er for eksempel virksomhetens planer for psykososial oppfølging under og etter kriser.

Forankring

Helhetlig ROS-analyse er et viktig redskap for fellesrådsområdets arbeid med sikkerhet. ROS-analysen bør derfor forankres i fellesrådet ved at rådet involveres både i oppstarten av arbeidet og når analysen foreligger. Samtidig er det viktig at rådet ivaretar samarbeidet med menighetsrådene slik at beredskapsarbeidet er kjent i hele virksomheten.

TILBAKE TIL INNHOLD

Samarbeid med andre aktører

Samvirkeprinsippet presiserer at ansvarlige myndigheter, virksomheter og etater skal sikre best mulig samvirke og samarbeid med alle relevante aktører i arbeidet med forebygging, beredskap og krisehåndtering. Hensikten er at etater, private og frivillige organisasjoner skal bruke sine ressurser og sin kompetanse for å løse oppgaver sammen. Dette betyr å utvikle gode former for samarbeid med de aktørene det er hensiktsmessig å samarbeide med, avklare og ta hensyn til gjensidige avhengigheter, og se ressursene som helhet. Felles beredskapsforberedelser i form av planer, trening, øvelser, evaluering og læring står helt sentralt.

Meld. St. 10 (2016 -2017)

Kommunene er pålagt ansvar for samfunnssikkerheten og skal identifisere risikoen innenfor kommunens grenser og sammenstille dette i en helhetlig ROS-analyse. Dette framgår av forskrift om kommunal beredskapsplikt: https://lovdata.no/dokument/SF/forskrift/2011-08-22-894.

Fylkesmannen er statens representant i fylkene, og har ansvaret for å følge opp vedtak, mål og retningslinjer fra Storting og regjering (se Meld. St. 10, 2016-2017).

Kirkelig fellesråd og menighetsråd er ikke omfattet av denne forskrift, men har et selvstendig ansvar for sikkerheten innen egen virksomhet. Kriser i den kirkelige virksomheten vil ofte også være en krise i et lokalsamfunn/ kommune. En hendelse innen den kirkelige virksomheten kan noen ganger resultere i at også kommunen setter krisestab. Det er derfor viktig med gjensidig nødvendig informasjon mellom kirke og kommune om beredskapsarbeidet og planer lokalt.

Samtidig vil fellesrådet jfr samvirkeprinsippet i mange tilfeller være en samarbeidspartner for kommunen inn i kommunens beredskapsarbeid. Mange kommuner har kirkelige tilsatte i sine psykososiale kriseteam. Men uansett er det viktig med kontakt for gjensidig informasjon og evt samarbeid på overordnet nivå.

Fellesrådet har som gravferdsmyndighet et samfunnsansvar på vegne av alle som bor i kommunen. Det anbefales at kirkelig fellesråd tar kontakt med kommunen i forbindelse med risikovurdering innen denne delen av virksomheten. Dette kan blant annet omfatte vurdering av sårbarhet ved store ulykker, katastrofer med tap av menneskeliv i lokalsamfunnet samt andre hendelser som medfører ødeleggelser på selve gravplassen.

Flere fellesråd kan også gå sammen om arbeidet med beredskap. Men det er viktig å bemerke at dette dreier seg om samarbeid. Ved et krisetilfelle er fellesrådet som opplever krisen også ansvarlig for krisens håndtering. Men samarbeid på tvers av grenser kan være til stor hjelp og som inspirasjon.

Det kan også være aktuelt for fellesrådet å samvirke med politiet dersom ROS-analysen avdekker risiko med hensyn til trusselgrupper og fare for uønskede villede handlinger. Det kan uansett være nyttig å kontakte lokale politimyndigheter om trusselnivået lokalt.

Illustrasjonsfoto/DSB

DEL II
HVORDAN KOMME I GANG?

Veilederen tar i det følgende sikte på å gi virksomhetene konkret og praktisk veiledning, slik at det enkelte fellesråd og menighetsråd kan utvikle eget og tilpasset beredskapsplanverk for sin virksomhet.

Helhetlig beredskapsarbeid trinn for trinn

En god start er å kartlegge hvilke beredskapsområder man har. Deretter avklarer man hvem som har ansvar for hva. Her er det viktig å merke seg at flere kan ha ansvar ved samme hendelse.

Så starter arbeidet med risikoanalyse av de ulike mulige hendelser innenfor hvert av områdene ved å spørre seg om hvilke sitasjoner/kriser som kan oppstå i det enkelte fellesråd. Her vil det kunne være store forskjeller.

Arbeidet med forebyggende tiltak er vesentlig og kan bety at risikoen avtar eller faller helt bort. For noen fellesråd vil det under dette punkt være nødvendig med samarbeid med andre instanser som for eksempel kommune som bevilgende myndighet, og Riksantikvaren dersom det gjelder vernede kirker og gravplasser .

Når krise oppstår, må man fortest mulig komme i gang med krisehåndtering og om mulig skadebegrensning. Her kan være nyttig å skille mellom kriser som gjelder bygg og kriser som involverer ansatte og frivillige/brukere

Når krisen er over, gjenstår arbeidet med å normalisere arbeidet i virksomheten igjen.

1. BEREDSKAPSOMRÅDER

I innledningen til arbeidet med beredskapsplanene er det viktig med en bevisstgjøring på hvilke områder man har ansvaret for. I figuren nedenfor er det listet opp noen slike. Listen er ikke uttømmende.

Noen områder er lett å identifisere. Andre kan ligge i en «gråsone» for eksempel mellom menighetsrådets, fellesrådets og/ eller kommunens virksomhet. Frivillighet kan være et slikt område. Prosessen med ansvarsavklaring er derfor viktig ved oppstarten av beredskapsarbeidet og før ROS-analysen settes i gang. Ved tvilstilfeller er det viktig at de berørte parter samhandler og avklarer ansvarsforholdet.

2. ANSVARSFORHOLD

Ansvarskartlegging i forkant av den enkelte aktivitet

Det forventes at en virksomhet opptrer profesjonelt og ansvarlig i en krisesituasjon. Ved kirkens organisering med soknets to organer med fordelt virksomhets- og arbeidsgiveransvar, og rDnk med ansvar for prestetjenesten, kan det oppstå tvil om hvem som har ansvaret for å håndtere en krise. En rolle- og ansvarsavklaring bør derfor i størst mulig grad være avklart på forhånd.

Ansvarsforholdene må reflekteres inn i all beredskapsplanlegging, både på overordnet nivå og i forhold til den enkelte aktivitet. Ansvarsforhold er derfor førende i all beredskapsplanlegging der ansatte, råd og frivillige i størst mulig grad bør involveres.

Nedenfor er det skissert noen hendelser der ansvarsforholdene er ulike. Dette kan være en nyttig øvelse å gjennomføre for forskjellige, aktuelle mulige kriser.

I skjemaet nedenfor er det i eksemplene tatt utgangspunkt i kirkelovens fordeling av oppgaver og myndighet mellom soknets to organer, menighetsrådet og fellesrådet, jf. kirkeloven § 5, 9 og 14.

Den lovregulerte oppgavefordelingen mellom fellesråd og menighetsråd er i utgangspunktet forholdsvis tydelig, men det kan oppstå gråsoner hvor det er uklart hvilket orga som har ansvar for en konkret oppgave. Det er derfor viktig at menighetsråd og fellesråd har en god samhandling og et avklart forhold til oppgave- og ansvarsfordeling.

Oppgave- og ansvarsfordelingen i skjemaet nedenfor gjenspeiler ikke nødvendigvis hvem som eventuelt må bære det erstatnings- og strafferettslige ansvaret dersom en skade eller alvorlig hendelse skjer.

3. RISIKOVURDERING (ROS)

Risiko- og sårbarhetsanalyse

En god start kan være å gå gjennom hvilke uønskede situasjoner/kriser som kan oppstå i virksomheten under de områdene som er identifisert. Når oversikten er utarbeidet og ansvarsfordelingen er gjennomgått, er det tid for å gjennomføre en risiko- og sårbarhetsanalyse (ROS). Dette er på mange måter kjernen i et hvert beredskapsarbeid. Først når en har kunnskap om hva som kan ramme virksomheten , kan man lage handlingsplaner som kan bidra til å minske risikoen for at det skal skje og om mulig håndtere og begrense krisene dersom den oppstår.

Hva er risiko- og sårbarhetsanalyse (ROS)?

Andre navn på Risiko- og sårbaranalyse (ROS) er risikoanalyse eller risikoverktøy, men det betyr i hovedsak det samme. I Norsk Standard 5814 kan vi lese; «Risikoanalyse er en systematisk fremgangsmåte som skal beskrive og/eller beregne risiko. Risikoanalysen utføres ved kartlegging av uønskede hendelser, og årsaker til, samt konsekvenser av disse».

Risiko- og sårbarhetsanalyse vil i praksis si et hvert «verktøy» som kan måle trusselen og risikoen for at kriser og andre uønskede handlinger skal inntreffe. Eller for å si det på en annen måte - et system for å jobbe med følgende spørsmål:

Hva kan gå galt? (eksempel: konsert med full kirke med bruk av mye levende lys, ulykke med konfirmanter på tur)
Hva er sannsynligheten for at det inntreffer?
Hva er konsekvensen hvis det inntreffer?
Hva kan vi gjøre for å forhindre at det inntreffer (forebyggende tiltak)?
Hva kan vi gjøre for å redusere følgene/ skadene om det inntreffer (beredskapsplanen)?

Det er viktig å legge til at alle slike verktøy er avhengig av en egeninnsats, og kvaliteten på resultatet avhenger av hvor godt man har jobbet med informasjonen som legges inn. På mange måter er ROS kvalifisert gjetting, fordi det på den ene siden vil være umulig å vite hva som kommer til å skje, men på den andre siden vil kunnskap og forståelse gjøre det lettere vurdere.

I en Risiko- og sårbarhetsanalyse måler man altså sannsynligheten for at uønskede handlinger inntreffer og kombinerer det med konsekvenser det vil medføre om det inntreffer. Dette er en metodikk som vi alle har innarbeidet, og som vi automatisk bruker hyppig i det daglige. I en ROS-analyse går man derimot systematisk til verks og analyserer tenkte uønskede scenario, for å få et godt bilde over hvilke farer og problemer som er reelle, og hvilke som ikke er reelle. Det er først når man har fått en slik oversikt man vet hvilke risikoer organisasjonen (mulig) står overfor.

Den mest vanlige modellen for en risiko- og sårbarhetsanalyse er vist på bildet under, hvor sannsynlighet måles synkende horisontalt, og konsekvens måles stigende vertikalt.

TILBAKE TIL INNHOLD

Eksempler:

Et eksempel på krise innen gravferdsfeltet, kan være flom og ras. Hvor stor sannsynligheten er for dette vil avhenge av faktorer som for eksempel; elveløp i nærheten av eller inntil gravplassen, målinger og utregninger på hvordan elveløpet vil ekspandere ved økt vannmengde, og hvor gode dreneringsmuligheter som finnes der hvor vannet stiger. Hvis man forvalter en gravplass hvor det ligger et større elveløp inntil er det i utgangspunktet en stor sannsynlighet for at det i perioder med snøsmelting eller mye regn vil medføre en flom inn på gravplassen, eksempel nivå S5 eller S4 (se tabell). Ved å ha kunnskap om at det finnes gode dreneringsmuligheter og kommunen har gjort målinger og utregninger som tilsier at kun ved en meget stor vannøkning i elven vil vannet trenge inn på gravplassen, så vil også sannsynligheten for at den uønskede hendelsen, som i dette tilfellet er flomskader, synke. Ut i fra skjema over kan vi kanskje minske sannsynligheten helt ned til nivå S3 eller S2.

Når vi så skal vurdere konsekvensen i dette eksempelet, vil den ikke være direkte farlig for liv og helse, da man kan anta at mennesker ikke blir skadet eller utsettes for alvorlig skade på gravplassen ved en flom. Men selv om en flom som rammer gravplassen er mindre sannsynlig, vil en løpsk elv som graver opp kister kunne være traumatisk og etisk lite verdig, dessuten kan kostnadene være store. Altså hvis en storflom inntreffer vil konsekvensen være meget kritisk eller K 4.

Nå har vi i tabellen over fått et kryss på S 3 eller 2, og K 4, det vil si at vi har havnet på rødt felt, som betyr at risikoen for at flomskadene skal inntreffe er så stor at vi raskt bør vurdere risikoreduserende tiltak.

Eksempel på slike tiltak kan være å få på plass flomsikring på ytre gjerde på gravplassen, samt at kommunen gjør tiltak for å redusere fare for hurtig vannstigning i elven. Hvis dette blir utført vil konsekvensen fremdeles være meget kritisk hvis et slikt scenario hadde inntruffet, men sannsynligheten for at det skal skje ville sunket ned til S2 eller S1. Gjennom de tiltak som er iverksatt er risikonivået nå på gult eller grønn, noe som tilsier at vi bør følge med når det er store snøsmeltinger og mye regn, men mest sannsynlig vil det gå bra.

Det vi har gjort nå er å risikovurdere flomskader på gravplassen. Fremdeles er det en mulighet for at en flom kan gjøre store skader, men vi har nå gjort en del tiltak og vurderer det dithen at den risikoen som er igjen kan vi leve med. Dette kalles restrisiko - som også er en viktig del av risikovurderingen, fordi noe risiko må vi alltid være villig til å ta, men det er viktig å ha et bevisst forhold til at restrisikoen er et resultat av bevisste og gjennomtenkte valg.

ROS-analysen går fra svært sannsynlig til lite sannsynlig. Spørsmålet blir om man vil leve med en situasjon som f eks er sannsynlig eller om man vil sette i gang tiltak/ barrierer slik at situasjonen minimeres til lite sannsynlig.

I slike vurderinger vil også våre verdier ligge i bunnen og påvirke sannsynlighetsgraden og hvilken sannsynlighetsgrad vi er villig til å leve med. Verdiene våre kan være ulike, men i vedlagt skjema om uønskede hendelser vises det til følgende:

Liv og helse
Deltakere
Ansatte
Frivillige
Bygg
Gravplass/anlegg
Omdømme

Risikoarbeidet gjennomsyrer alt beredskapsarbeid

Selv om risikoanalysen er et verktøy som gjennomføres som en avgrenset del av beredskapsarbeidet, er risikovurdering likefullt en rød tråd som går gjennom og binder sammen hele beredskapsarbeidet. Faktisk risikovurderer vi hele tiden. Som mennesker har vi en innebygget automatisk risikovurdering som danner grunnlaget for våre handlinger. Men for å gjøre fornuftige og riktige vurderinger kreves det kunnskap. Vi trenger å bruke den forkunnskapen vi har som grunnlag, og søke den kunnskapen vi mangler for å ta gode beslutninger.

På bakgrunn av arbeidet med å kartlegge mulige kriser som kan oppstå og risikoanalyse av disse, bør det utvikles tiltakskort for de enkelte situasjonene. Disse skal være til hjelp når man står i en krisesituasjon og vil være til god hjelp under krisehåndteringen. De vil i noen grad kunne virke skadebegrensende og i alle fall gjøre etterarbeidet lettere. Her vil ansvarsforhold framgå.

FOREBYGGENDE TILTAK

Forebyggende arbeid og tiltak omfatter både overordnet planarbeid, utarbeidelse av tiltakskort, samt konkrete tiltak for å forebygge at kriser ikke skjer.

Beredskapsplan

En beredskapsplan er i utgangspunktet en overordnet plan. Dersom det finnes flere beredskapsplaner i virksomheten, skal en overordnet plan samordne de øvrige. Dette kan være aktuelt i større fellesråd eller i fellesråd der menighetsrådene har egne planer. En beredskapsplan bør inneholde:

Hvem som utgjør fellesrådets kriseledelse, deres ansvar, roller og fullmakter
En varslingsliste over eventuelle andre aktører som har en rolle i fellesrådets krisehåndtering
Liste over ressurser som fellesrådet har til rådighet og ressurser det er avtalt å kunne låne
Plan for kommunikasjon med ansatte, berørte og media
Annet

Tiltakskort

Når risikoanalyse for aktuelle/mulige kriser er gjennomført, anbefales det å lage tiltakskort for håndteringen av en eventuell krise.

Et tiltakskort angir hvem som har ansvar for hva i håndteringen, hvilke tiltak som skal iverksettes og er et redskap for å huske og gjennomføre disse. Opplysninger med navn, mobilnummer og mailadresse må være riktige.
Tiltakskort kan legges ut på et lukket område på hjemmesiden slik at de er raskt tilgjengelige for alle berørte. Tiltakskortet kan i seg selv virke forebyggende fordi det vil skape en trygghet i virksomheten for at noen vil håndtere kriser dersom det oppstår. Men tiltakskortet vil ha størst funksjon i en krise på grunn av handlekraften og myndighetsfordelingen som ligger i det.

Se eksempel under vedlegg

Tiltak

I en helhetlig ros-analyse identifiseres trusler som kan føre til uønskede hendelser. Når truslene er identifisert kan man sette i gang tiltak som kan sannsynlighetsredusere truslene i en tiltaksplan. En slik forebygging av uønskede hendelser vil skape større trygghet i virksomheten for både ansatte og besøkende.

Et viktig element i dette tiltaks-sannsynlighetsreduserende arbeidet er å styrke kompetansen til ansatte og råd for å se til at aktiviteter og annet er godt planlagt og risikobildet er analysert og minimalisert.

5. KRISEHÅNDTERE OG SKADEBEGRENSE

Når krisen oppstår, er rask håndtering og forsøk på å begrense skaden viktig. Hvordan dette skal skje, er helt avhengig av krisens art. Se avsnitt om tiltakskort.

Hvem som håndterer hva er viktig å ha avklart. I de fleste tilfeller vil samarbeid med andre etater være nødvendig som for eksempel brannvesen, politi, kommune, helsevesen, vernemyndigheter, restverdiredningen (RVR) og forsikringsselskap.

Det er også viktig at informasjon under og etter krisen ivaretas.

Beredskapsplanen skal som nevnt ovenfor inneholde plan for informasjon og håndtering av media med tilhørende tiltakskort (se vedlegg …..). Dette er en viktig plan å ha på plass for at eventuelle skader og følgeskader ikke skal bli større enn nødvendig. Samtidig vil det være svært få kriser som ikke berører ansatte, rådsmedlemmer, besøkende og/ eller innbyggere. Alle berørte vil i større eller mindre grad ha et informasjonsbehov. Sosiale medier og pressen vil i de aller fleste tilfelle også ha interesse av en eventuell krise. Håndteringen av dette må derfor vøre gjennomtenkt på forhånd.

Nærmere om informasjon under og etter krisen

I en krisesituasjon vil behovet for informasjon øke både i omfang og hyppighet. Informasjonen som gis må være korrekt og ikke spekulativ. Helst så kort og informativ som mulig. Informasjon omtalt her gjelder like mye internt som eksternt. Intern informasjon er viktig for å gi trygghet i organisasjonen. Den sikrer at det som fanges opp i media stemmer med intern informasjon, og man unngår at rykter spres internt i organisasjonen og eksternt. Selv om det skal være klare linjer for hvem som uttaler seg, vil det alltid være venner, bekjente som ringer og får ut noe informasjon. Da må det som kan sies være avklart, slik at man har trygghet for også å kunne avvise.

Informasjonsplan og tiltakskort er forebyggende. I en krisesituasjon vil presset for å få informasjon vil oppleves sterkt. Derfor er det viktig med gode rutiner fra første øyeblikk. Det vil også være behov for informasjon i etterkant av en krise. Da i synkende grad. Men, det kan være spørsmål om forsikringer, erstatninger osv.

Omfanget av krisen vil avgjøre behov for informasjonsmengde og hvem som skal uttale seg.

Det er viktig at det utnevnes én til å uttale seg. Det må kommuniseres tydelig internt hvilke ansatte det skal henvises til hvis de blir kontaktet direkte. Dette gjelder også for medlemmer av menighetsråd og fellesråd.

For informasjonsarbeidet kan det utarbeides egne tiltakskort for følgende tilfeller:

Hendelser hvor ansatte i kirken er involvert. Her er det viktig med god intern informasjon til de det gjelder før ekstern informasjon gis. Håndteres av fellesrådsleder/kirkeverge og prost/prest.
Mindre hendelser: Hendelser innenfor fellesrådsområdet. Håndteres av fellesrådsleder/kirkeverge og prost/prest. Ingen andre ansatte skal uttale seg.
Mellomstore hendelser: Hendelser som berører andre fellesrådsområder innen prostiet. Håndteres av fellesrådsleder/kirkeverge og prost/prest.
Store hendelser: Både innen fellesrådsområdet og utover. Her vil kommunens kriseledelse trå inn. Kirken må sikre at de er med i beredskapsplanen til kommunen. Viktig å etablere en samkjørt informasjonsløsning mellom kommunen og kirken. Sørg for god dialog med kommunen.
Hendelser som berører kirkevergen

I saker som involverer politi eller andre eksterne aktører uttaler kirken seg kun om saker vi selv har ansvar for. Det er politiet som etterforsker, ikke kirken.

Eksempel:

Ved en hendelse i kirken, som brann, vannskade eller hærverk hvor kanskje både politi og brannvesen er til stede er det de som uttaler seg på sine fagfelt. Alle spørsmål om årsak, vet vi hvem som gjorde det, motivet bak er det de andre etatene som uttaler seg om.

Informasjonskanaler:

Egen hjemmeside
Sosiale medier
Pressemeldinger til lokalt og riksdekkende media – radio – tv – avis - nettsider, avholde pressekonferanser
Kommunens hjemmesider og støttesystemer for å nå ut til befolkningen via sms og lignende.

Gi informasjon om når oppdatert informasjon/pressemelding forventes å sendes ut igjen. Dette avlaster mange telefoner og spørsmål. Sentralbord bør vurderes styrket, og de skal fortløpende være oppdatert om hva de kan uttale seg om. Dette avlaster kriseledelsen. God dialog mellom kriseledelse og sentralbord er en viktig faktor som vil bidra til et godt omdømme i krisehåndtering.

Sørg for å ha oversikt over medienes dekning av hendelsen. Vurder hvor ofte det er nødvendig å holde pressekonferanser/informasjonsmøter. Rett opp rykter ved bruk av pressemeldinger/pressekonferanser. Spar på presseklipp ol. Det kan være nyttig for evaluering og for videre utvikling. Avtal på forhånd om kommentarer på sosiale medier skal besvares/kommenteres.

Tiltakskort:

Tiltakskort bør lages både ut fra spesifikke hendelser, men også ut fra hendelsestyper så de kan brukes på flere hendelser uavhengig av type hendelse. Dette avlaster mengde informasjon på tiltakskortene.

Eksempel: Tiltakskort på informasjonsoppgaver kan brukes på alle typer hendelser. De tydeligste farene kan ha eget tiltakskort, som brann, vannskade, innbrudd, strømbrudd etc. ut fra det som avdekkes i ROS-analysen.

Merk at tiltakskortet også må tilpasses ferieperioder og eventuelt annet fravær.

Føring av hendelseslogg

I en krisesituasjon, er det viktig med dokumentasjon som viser hva som blir gjort. Loggen kan enten føres i tiltakskortet eller i egen logg.

Se vedlegg

Hendelsesloggen bør inneholde følgende:

Etabler type hendelse – brann, ulykke, innbrudd osv.
Sett alvorlighetsgrad – Har satt kriseledelse, mindre hendelse osv.
Velg de tiltakskort som er aktuelle. De blir førende for håndtering av krisen.
Logg alle aktiviteter – hvem er innkalt, hvilke tiltak er satt i gang, hvem har ansvaret, pressen kontaktet, hjemmeside oppdatert, kontakt med politi, oppfølging i etterkant osv.
Ikke slutt å loggføre før dere har evaluert.

Psykososial beredskap

Så langt har veilederen i hovedsak tatt for seg konkrete problemstillinger. De aller fleste kriser har også en psykososial side, særlig i forhold til ansatte. Det er viktig å tenke gjennom denne typen problemstillinger i beredskapsarbeidet.

Følgende punkter bør gjennomtenkes:

► Forberedelse før kriser eller ulykker skjer

De fleste kriser og ulykker omfatter også mennesker og vil være utfordrende for de som er involvert. Kirken har solid kompetanse i å møte og hjelpe mennesker som er i krise og som trenger hjelp. Denne kompetansen kan ikke nødvendigvis overføres direkte til kriser som rammer egne ansatte og i egen virksomhet. Slike kriser krever en helt annen tekning og håndtering.

Forberedelser handler både om bevisstgjøring og øvelser:

Hvordan håndtere dobbeltrollen som profesjonell og berørt?
Hvilke særlige emosjonelle utfordringer vil en leder måtte håndtere ved en krise?
Bygge en åpenhetskultur i staben hvor det aksepteres at ansatte kan trekke seg tilbake dersom de ikke håndterer presset som oppstår under en krisehåndtering.
Gjennomføre øvelser, gjerne med dobbeltrollen som tilleggstema

► Når en krise eller ulykke inntreffer

Hvordan møte berørte?

Vær til stede i smerten, vis omsorg og omtanke.
Lytt.
Fortell alt du vet på en tydelig og omsorgsfull måte. For fleste mennesker er det bedre å vite eksakt hva som har skjedd i stedet for å fantasere.

► Disponering av ressurser

Oppfølging av noen hendelser tar relativt sett kort tid og selv små staber kan ha ressurser nok til det. Men av og til tar oppfølgingen lengre tid, kanskje særlig hvis hendelsen er «dynamisk». Det vil si at det tar tid å få avklart hva som har skjedd.

Tidkrevende hendelser fordrer en gjennomtenkt forvaltning av tilgjengelige ressurser:

Det må lages en plan for hvile og rotering av oppfølgingspersonell. Små staber må mest sannsynlig hente ressurser utenfra.
Gjennomtenke hvordan tilleggsressursene skal benyttes. Viktig at eierskapet til hendelsen bevares hos de som opprinnelig startet med håndteringen.
Utpeke kontaktperson i virksomheten som følger opp ovenfor politi eller andre offentlige instanser i de tilfellene samfunnet setter inn slike ressurser.
Å tilføre og tilby ressurser utenfra er et overordnet ansvar.

6. ETTERARBEID - NORMALISERE

Hva bør gjøres når krisen er over?

Psykososialt etterarbeid

Når en krise er over er det viktig å anerkjenne at det har vært krevende, sørge for hvile og legge til rette for individuelle behov:

Personell bør få mulighet til å dele sine erfaringer og opplevelser.
Slik gjennomsnakking bør skje relativt raskt etterpå, f.eks. en liten uke etter at oppfølgingsarbeidet er avsluttet.
Det må avtales tid og det må være rommelig tid, gjerne 2-3 timer eller lengre.
Samtalen bør ledes av noen utenfra staben, helst noen alle har tillit til.
Dette skal ikke være arbeidsgivers forum for å lære av hendelsen, men dersom det dukker det opp ting i gjennomsnakkingen som bør videreformidles, er det leders ansvar å legge til rette for det.
Sørge for at det ikke oppstår ikke-konstruktive bindinger mellom gruppen av ansatte som ikke var på jobb da krisen oppstod, og som av den grunn ikke var med på å håndtere krisen, og de som var på jobb og stod for krisehåndteringen. Alles følelser og tanker er like viktige, og alle må få anledning til å bli hørt.

Oppfølging/debrifing på individnivå:

Gi tid for hvile, både i form av avspaseringsdager og tilleggsfri.
Ikke legg opp til at de ansatte skal ta igjen det som har blitt liggende.
Lytt til den enkeltes behov. For mange kan behovene meldes seg en stund etter hendelsen.
Tilby oppfølging av kyndig personell utenfor virksomheten.
Merk at også ledere kan ha ulike individuelle behov for etterarbeid.

Se vedlegg 5 for utfyllende informasjon om psykososial beredskap.

Evaluering

Det er vanlig å skille mellom en emosjonell utlufting for de som var direkte involvert i krisen, og den mer systematiske debrifing og evaluering som har et overordnet blikk på hendelsen. Sistnevnte prosess bør skrives ned slik at det kan brukes som grunnlag i en rapport.

En mer systematisk evaluering bør skje når krisen er over og staben og arbeidet er normalisert. Hvor mange av de involverte som bør delta avhenger av krisens omfang og hvor godt beredskapsplanene fungerte. Det som er viktig er at krisen gjennomgås systematisk av personer som kan bidra med informasjon om hva som gikk bra og mindre bra under krisens forløp, slik at evalueringen ender opp i en rapport som både inneholder forbedringspunkter med forslag, samt hva som fungerte bra.

Evalueringen er et viktig bidrag for å få oversikt over hvordan beredskapsplanen virket. Alle beredskapsplaner er veiledende og må tilpasses til krisene de skal være veiledende til. Enhver krise vil gi nyttig informasjon som kan brukes til å forbedre beredskapsplanen, slik at man kan være enda bedre rustet til neste gang det inntreffer en krise. Se forslag til evalueringsskjema i vedleggene.

TILBAKE TIL INNHOLD

Samarbeid med eksterne parter – gransking og etterforsking

En del type kriser som kan ramme eller involvere en organisasjon, kan også utløse en gransking eller en etterforsking som berører organisasjonen. Det å bli involvert i ekstern gransking og eller politietterforskning er gjerne prosesser som tar veldig lang tid. Det kan være krevende både det å lede og være medarbeider i en organisasjon i tiden det tar før endelige beslutninger tas. Det vil derfor være viktig å også ha en plan for hvordan virksomheten skal håndtere en slik «ventetid». Det å informere staben underveis, og å avklare eventuelle misforståelser og lignende, kan være nyttige verktøy for å avverge at det bygges opp «parallellhistorier» om innholdet og utfallet av saken.

Arbeidsgiver kan i kraft av sin styringsrett i en viss utstrekning pålegge arbeidstakeren en utvidet taushetsplikt enn den som følger av forvaltningsloven § 13. En forutsetning for at slik instruks skal være gyldig er imidlertid at den har en saklig sammenheng med virksomhetens interesser, og at den følgelig ikke går lenger enn å verne virksomhetens beskyttelsesverdige interesser. Taushetsplikten kan uansett ikke strekke seg lengre enn det som etter offentlighetslova kan untas offentlighet.

Når en gransking eller etterforsking er avsluttet, bør man etterstrebe å komme tilbake til en «normaltilstand», og legge krisen bak seg.

Når planer er på plass, hva gjør vi?

Oppdatering og revisjon

Beredskapsplanene bør gjennomgås hvert år med de som arbeider i virksomheten, menighetsråd og fellesråd, samarbeidspartnere og revideres ved behov. Det må også tas en vurdering med hensyn til revisjon dersom hendelser og øvelser avdekker et slikt behov. Ved valg og bytte av menighetsråd og fellesråd bør beredskapsarbeidet presenteres. Det samme gjelder ved lederbytte i rådene. Alle må være godt kjent med sine ansvarsområder.

Opplæring og øvelser

For at en beredskapsplan skal fungere etter sin hensikt, er det tvingende nødvendig at regelmessig opplæring og trening på reelle situasjoner prioriteres.

Ettersom virksomhets – og arbeidsgiveransvaret til soknet og rDnk er så tett knyttet sammen, er det viktig at det er tett kontakt mellom virksomhetene på dette området. For å forhindre at det oppstår tvil om hvem som er ansvarlig for hva, bør det være informasjonsflyt mellom virksomhetene om beredskapsplanen.

Alle medarbeidere bør være godt kjent med virksomhetens beredskapsplan og være kjent med de grunnleggende prinsippene for vurdering av risiko/sårbarhet og krisehåndtering. Ekstra opplæring bør gis til nøkkelmedarbeidere, som har et særskilt ansvar for ett eller flere områder i virksomheten. Beredskapsplanene bør også være en del av opplæringen ved nyansettelser. Ledergruppen og aktuelle nøkkelmedarbeidere bør ha en årlig samling for å gjennomgå beredskapsplanen, for å forbedre og oppdatere planverket samt planlegge øvelser. Det kan også være nyttig å følge med på utviklingen ved kriser i andre virksomheter, og studere hvordan de blir håndtert.

Øvelser er som nevnt avgjørende for at både organisasjonen og den enkelte ansatte skal ha forutsetninger for å håndtere en krisesituasjon. Øvelser kan gjennomføres på flere måter.

Table-top-øvelser
En metode som kan benyttes er såkalte table top-øvelser, hvor de ansatte får i oppgave å løse en hendelse som det på forhånd er utviklet sjekklister for. Gjennom denne metoden vil de ansatte etter hvert bli tryggere på sin rolle, og handlingene vil kunne utføres mer eller mindre automatisk i møte med trusselen.

Se eksempler på dette fra Haugesund i vedlegg 6.

Illustrasjonsfoto/DSB

Rollespill

Rollespill med utgangspunkt i et case, er en annen tilnærming. Dette er en metode som er mer tidkrevende for hele organisasjonen, men samtidig nyttig og gir effektiv læring for både organisasjonen og den enkelte ansatte. En slik øvelse vi i større grad avdekke om den foreliggende beredskapsplanen fungerer i praksis.

TILBAKE TIL INNHOLD

Litteraturliste

Håndbok for menighetsråd og kirkelig fellesråd, KA 2015
Kirkebygget – brukshus og kulturminne, KA 2012
Veiledning til forskrift om kommunal beredskapsplikt, DSB 2014
Risiko- og krisekommunikasjon, DSB 2014
Støtte og samarbeid 2015

Utfyllende litteratur psykososialt beredskap

Hedrenius, S. og Johansson, S. (2013): Krisstöd – vid olyckor, katastrofer och svåra hendelser. Stockholm: Natur & Kultur.

Lunde, I K (2014): Praktisk krise- og beredskapsledelse. Oslo: Universitetsforlaget.

Skants, P (2014): Omsorg i kriser – håndbok i psykososialt støttearbeid. Oslo: Gyldendal.

Skants, P (2016): Sosiale medier og krisehåndtering. Oslo: Gyldendal.

Weiseth, L. og Kjeserud, R. (2007): Ledelse ved kriser – en praktisk veileder. Oslo: Gyldendal.

«Politiets beredskapssystem de (PBS I)» (2011) Politidirektoratet, POD-publikasjon nr. 2011/04

[1] Kilde: Justis- og beredskapsdepartementet Meld. St. nr 10 (2016 -2017)
* daglig leder i menighet/menighetsforvalter el

Del i sosiale medier:

Relaterte dokumenter

Beredskap i egen virksomhet - en veileder for fellesråd og menighetsråd

Eksempler: