Rekruttering av daglig leder/kirkeverge

Last ned pdf-versjon av «Håndbok for kirkelige rådsledere» her.

Normalt «arver» fellesrådet en øverste daglig leder. Av og til kommer fellesrådet i den situasjon at kirkevergen av ulike grunner slutter. Da kommer fellesrådet i en posisjon der de må gjennomtenke: Hva slags ledelse trenger fellesrådet for å få gjennomført det de har ambisjoner om. Rekruttering av kirkeverge er derfor en av de viktige oppgavene kirkelig fellesråd har. Stillingen som øverste daglig leder er pålagt i kirkeordningen; «…kirkelig fellesråd skal ha en daglig leder». Det er kirkelig fellesråd som tilsetter den øverste leder av virksomheten.  Det finnes ikke «tjenesteordning» eller fastsatte kvalifikasjonskrav for kirkeverge slik det gjør for eksempel kateketer, diakoner og kirkemusikere. Det er fellesrådet selv som har ansvaret for å finne ut hvilken kompetanse kirkevergen skal ha.

I dette kapittelet vil vi gi veiledning og noen råd for de som skal rekruttere ny kirkeverge. Mange av rådene kan også brukes som utgangspunkt for arbeidet med tilsetting i andre lederstillinger.

Tittel på stillingen som øverste daglig leder for kirkelig fellesråd

Formelt er det fellesrådet som avgjør tittel på stillingen, men et overveldende flertall av fellesråd har valgt å videreføre den historiske tittel kirkeverge. Dette er en tittel som går tilbake til 1100-tallet, og funksjonen som kirkeverge har i hovedsak vært knyttet til den lokale forvaltningen av kirkebygget og lokal kirkeøkonomi. Fram til 1996 var stillingen kommunal, men fra og med 1997 ble tittelen brukt om øverste daglig leder for kirkelig fellesråd.    

Kirkevergens oppgaver

Oppgavene til kirkevergen springer ut av det som er kirkelig fellesråds ansvar iflg Kirkeordningen § 17:

  • Ivareta administrative og økonomiske oppgaver på vegne av soknene
  • Utarbeide mål og planer for den kirkelige virksomhet i kommunen
  • Fremme samarbeid mellom menighetsrådene
  • Ivareta soknenes interesser i forhold til kommunen
  • Budsjett, økonomi og regnskapsarbeid
  • Ivareta det samlende arbeidsgiveransvar for de som lønnes over fellesrådets budsjett Ivareta fellesrådets kirkebygg- og gravplassforvaltning

Folkekirkens oppgaver og rolle er mangfoldige, og det er stor faglig bredde i de oppgaver som en kirkeverge skal ivareta på vegne av kirkelig fellesråd. Mange av de forhold som behandles i det følgende vil selvsagt farges av om det er et stort eller et mindre fellesråd. Kommunene og fellesrådsområdene varierer i størrelse og kompleksitet- fra 400 innbyggere til 600.000 innbyggere. Antall menighetsråd, antall ansatte, antall kirkebygg osv vil naturligvis virke avgjørende inn på hvilken type lederstilling man rekrutterer til. Små fellesråd vil trenge en kirkeverge som har et lederansvar, men som samtidig må være «hands on» /operativ på mange eller alle fellesrådets daglige oppgaver (økonomi, personal, kirkebygg- og gravplassforvaltning osv).

Fellesrådet må også ta stilling til om de skal engasjere et eksternt profesjonelt firma/konsulent til å ta hele eller deler av rekrutteringsprosessen. Dersom man velger et eksternt firma er det likevel viktig at fellesrådet legger klare premisser og føringer.

I denne fasen handler det om å gjennomtenke (og skriftliggjøre) de tanker, ønsker og forventninger fellesrådet har til sin daglige leder. Spørsmål som fellesrådet bør diskutre sammen er bl. a.:

  • Hva slags kirkeverge har vi behov for hos oss?
  • Hva er særlige utfordringene i vårt fellesråd (forhold til kommune, menighetsråd, tilsatte/arbeidsmiljø/rekruttering, økonomistyring e.l.)
  • Hva er status for de hovedområder fellesrådet har ansvar for (ressurstilgang, dialog med bevilgende myndigheter, arbeidsmiljø, kirkebyggvedlikehold osv)
  • Hvilke endringer står vi overfor, og hvilken utvikling eller forbedringer er vi opptatt av å få til gjennom en nytilsetting?
  • Hvem samhandler vi med i lokalsamfunnet, og hvilke relasjoner er det viktig å videreutvikle?
  • Er det behov for en leder som kan håndtere/har erfaring med nedskjæringer /nedbemanninger eller stor omstilling?
  • Hva slags person ser vi for oss? Hva slags personlige egenskaper trenger vi som kan skape det vi ønsker? Er det nå mest behov for en person som skaper trygghet og stabilitet, eller er det behov for mye handlekraft og dynamikk? Søker vi mest etter egenskaper som f.eks. grundighet, effektivitet, samarbeidsorientert eller selvstendighet?

En slik drøfting bør normalt ende opp med en skriftlig kravspesifikasjon. Denne skal igjen danne grunnlaget for utforming av en utlysningstekst. Erfaringsmessig er dette grunnlagsarbeidet avgjørende for en vellykket rekruttering. Det viktige i slike diskusjoner er å se på helheten i den profilen/kravspesifikasjonen man ønsker.

Gjennomgang av kravspesifikasjonen bør også inneholde refleksjoner om krav til:

  • Vektlegging på krav om formell kompetanse og hvilken/ nivå (høyskole, universitet o.l.)
  • Hva som er mest relevant arbeidserfaring
  • Hva som er relevant erfaring fra frivillige arbeid, politiske verv, styreverv mv
  • Ønsker om relevant ledererfaring
  • Forventinger om erfaring fra kirkelig sektor eller kirkefaglig kompetanse
  • Ønskelige personlige egenskaper

Kirkelig kompetanse?

Kirkeverge er en kirkelig lederstilling med krav til medlemskap i Den norske kirke jfr. Kirkeordningen § 40. Utover det finnes ikke sentralt bestemte krav til kirkefaglig kompetanse for kirkevergen.. Hva bør kirkeverge kunne ha kompetanse om eller identifisere seg med det kirkelige? Vi mener det er viktig at den som skal være kirkeverge kjenner den virksomheten som skal ledes. Det er ofte avgjørende for å få legitimitet. Vi har erfaring for at der man nedtoner behovet for å kjenne kirkelig virksomhet eller ha kirkelig kompetanse, vil dette i de fleste tilfelle føre til at det stilles spørsmål ved kirkevergens legitimitet som kirkelig leder. Dette kan sette kirkevergen på utsiden av de nødvendige samtalene i staben om innhold og profil på det kirkelige arbeid. Hvis lederen sliter med å identifisere seg med kirkens oppdrag vil det lett kunne svekke muligheten for å ha gjennomføringskraft. Dette handler ikke så mye om den enkeltes personlige tro, men om forutsetninger for at kirkevergen kan fronte og lede lokalkirkens virksomhet.

Vi vil peke på at det som omtales i utlysningsteksten også vil være førende for hva som skal vektlegges ved utvelgelse blant søkerne. Omtalen av krav og ønsker i stillingsutlysningen gir også søkerne grunnlag for å si noe om dette i søknaden. Tilknytningen til kirkelig virksomhet kan f.eks. omtales ved å peke på behovet for kunnskap om og engasjement for kirkens rolle og arbeid, eller at det legges vekt på at kirkevergen aktivt skal fremme folkekirkens plass og betydning i lokalsamfunnet.

Det er viktig at man i forbindelse med kravspesifikasjonen skal være opptatt av å gjøre «trakten vid» slik at også potensielle søkere som kunne bli gode kirkeledere ikke føler seg ekskludert, selv om de ikke har mye erfaring fra arbeid i kirkelig sektor eller formell kirkefaglig kompetanse.. Vi erfarer at det kan være stort mangfold blant de som identifisere seg med og ha engasjement for å lede kirkelig virksomhet. Bredden i folkekirkens nedslagsfelt må derfor også få betydning ved tilsetting som kirkeverge. Som tilsettingsorgan blir det fellesrådets oppgave å avveie den samlede kompetanse hos kandidater til kirkevergestillingen ut fra fellesrådets samlede oppgaver etter Kirkeordningens § 17 og de strategiske utfordringer fellesrådet står overfor. Det er også grunn til å påpeke at det viktige for et fellesråd i rekrutteringsarbeidet å finne fram til en kandidat/leder som har en tydelig lojalitet overfor fellesrådet som demokratiske styringsorgan.

Faser i rekrutteringsarbeidet

De normale fasene i rekrutteringsarbeidet er:

  • Utarbeidelse av kravspesifikasjon
  • Avgjøre om det skal trekkes inn eksterne i rekrutteringsprosessen
  • Utforming og offentliggjøring av utlysningstekst og annet informasjonsarbeid
  • Avgjøre hvem som skal innkalles til intervju, intervjuform og hvem som skal delta i intervjuet
  • Gjennomføring av intervjuet og innhente referanser
  • Foreta en innstilling og et tilsettingsvedtak
  • Gi tilbud om stilling, og fastsette lønn og andre vilkår for stillingen
  • Informere de andre søkerne om resultatet
  • Kommunikasjonsarbeid til både organisasjonen og lokalsamfunnet om tilsettingen
  • Sørge for en god tiltredelse gjennom introduksjon, prestenasjon og informasjon.

Kvalifikasjoner/kompetanse

Kompetanse kan defineres som den samlede kunnskap, evner og holdninger som gjør det mulig å utføre aktuelle funksjoner og oppgaver. Det kan være nyttig å skille mellom fire følgende kompetanseformer: faglig kompetanse, lederkompetanse, personlig kompetanse og sosial kompetanse. Lederkompetanse som er sentral i vår sammenheng handler  blant annet om beslutningstaking, organisering og tilrettelegging for måloppnåelse. Personlig kompetanse handler om ansvarsfølelse, kapasitet, fleksibilitet, lojalitet og nøyaktighet. Sosial kompetanse handler om omhandler kommunikasjons- og samarbeidsferdigheter.

En kirkeverge bør normalt ha utdanning på universitets/høyskolenivå. I utgangspunktet handler dette om fag som er relevante for stillingen: f.eks. ledelse, administrasjon, økonomi, og kunnskap om kirke/teologi/diakoni og frivillig sektor.i Utdanning på et slikt nivå handler også mye om evne til analytisk tenkning , skriftlig framstillingsevne osv. Lang praksis/erfaring kan i enkelttilfelle kompensere for dette. Det er viktig å være oppmerksom på at mange av de faggruppene kirkevergen skal være leder for har utdanning på mastergradsnivå (ut fra Kirkemøtets kvalifikasjonskrav).

På dette punktet må det selvsagt tas hensyn til om det er et lite eller stort fellesråd. Kompetanseprofil for kirkeverge bør også vektlegge om han/hun forventes å være saksbehandler innenfor hele bredden av fellesrådets virksomhet, eller om det er en så stor organisasjon at man har fagkompetanse på enkelte områder (økonomisjef, personalsjef e.l.)

Erfaringer fra privat eller offentlig virksomhet

Et tilbakevendende spørsmål knyttet til rekruttering er spørsmålet om hva slags profil man ønsker ut fra erfaringsbakgrunn. Ofte preges ønskene ut fra hvilken erfaring leder eller enkeltmedlemmer i fellesrådet selv har. Vår vurdering er at erfaring fra både ideell sektor/kirke, privat næringsliv og offentlig sektor kan være relevant i en kirkevergestilling. Den norske kirke har vært preget av en blanding av statlig, kommunal og frivillig kultur. Lovgivning, tariffavtaler og arbeidsform har nok gjort at kirkevergestillingen har mye tilknytning til kommunal virksomhet.  Eksempler på dette er økonomiregelverk som følger kommunale prinsipper, forvaltningsloven som førende for saksbehandling og lov om offentlige anskaffelser som ramme for innkjøp.

Det er også kommunen som er fellesrådet viktige samarbeidspartner. Det er derfor ønskelig at kirkeverge kan håndtere den kommunale tenkemåte og arbeidsform. Kirkevergen skal også utøve arbeidsgiveransvar for tilsatte som er omfattet av tariffavtaler med røtter i det kommunale avtaleverk. Tariffavtaler og ordninger for medbestemmelse er også i utgangspunktet i slektskap med kommune og stat. Dette må ikke forveksles med en tankegang at kirkevergen først og fremst skal være en god saksbehandler.. Vi tror imidlertid at en god leder bør mestre de sentrale rammebetingelsene for virksomheten.

Personlige egenskaper

Personlige egenskaper er et mer diffust begrep, men er ofte det som til syvende og sist avgjør om man har fått en «god» leder. Dette er et område for mange store ord og ønsker. Et godt gjennomført intervju og referanseinnhenting vil gi nærmere svar på om søkeren er i nærheten av å oppfylle det fellesrådet ønsker. Vanlige ord som bør vurderes i arbeidet med en kravspesifikasjon er:

  • Tillitsskapende evner og tydelig kommunikasjon
  • Samarbeidsevner
  • Evne til utvikling og nytenkning
  • Evne til å motivere medarbeidere og til å bygge lag
  • Evne til å takle press og endringer
  • Engasjert
  • Arbeidskapasitet

Sortering av og prioritering av personlige egenskaper man skal etterspørres bør oppsummeres i kravspesifikasjonen.

Utlysningsteksten

Utlysningsteksten som skal danne grunnlaget for at søkeren får «lyst» til å søke bør i hovedsak inneholde:

  • Hvor skal man jobbe og hvorfor er dette et attraktivt sted
  • Kort omtale av virksomheten som skal ledes
  • Hva slags jobb er det
  • Hvem og hva skal man lede
  • Hva lederjobben består i?
  • Krav/ønsker til søkeren når det gjelder utdanning og erfaring
  • Ønsker om personlige egenskaper
  • Hva fellesrådet kan tilby
  • Hvem kan kontaktes for nærmere informasjon
  • Søknadsfristen

Utvelging av kandidater til intervju?

Det normale er at man innkaller et utvalg av søkerne til intervju- en eller flere ganger. Ved utvelging av kandidater til intervju, er det viktig at man bruker kravspesifikasjon og utlysningstekst. Her anbefaler vi en grundig vurdering av den enkelte søker:

  • Hvem oppfyller de formelle krav vi er ute etter?
  • Hvem har en erfaringsbakgrunn som er interessant?
  • Hvem oppfyller ikke alle ønsker, men har likevel en bakgrunn som gjør vedkommende til en interessant kandidat?

Det er en utbredt risiko for at en i møte med søkere av ulike grunner nedtoner ønskede kvalifikasjoner som opprinnelig ble fastsatt for stillingen. Det understreker at systematisk arbeid med kompetanseprofil og utlysningstekst er nødvendig som grunnlag for utvelgelse og tilsetting. Det er vanlige at det i første runde med intervju inviterer et relativt bredt utvalg av kandidater. Målet her er å få kartlagt hvilke kandidater det er viktig /interessant å gå videre med. Et slikt intervju tar ofte 30-45 minutter.

Disse kandidatene kontaktes for å avtale tid og sted for intervju. Det er viktig med dialog om tidspunkt, men dersom noen oppleves «vanskelige» å finne tidspunkt med, kan det si noe om interessen. Det er viktig å lage en intervjuplan med litt «luft» imellom, slik at intervjugruppen får tid til litt refleksjon og førstereaksjoner.

 

Gjennomføring av intervju

Det finnes et utall møter å gjennomføre intervju på. I det følgende omtales den tradisjonelle intervjuformen: At et utvalg kandidater som virker interessante innkalles til intervju- en etter en. Ut fra forskningen (bl.a. Schmidt og Hunters) gir strukturerte og semistrukturerte intervjuer god forutsigbarhet, mens ustrukturerte intervjuer gir et dårlige resultat.

Generelt om intervju

Ved intervju prøver man å finne ut fremtidige jobbprestasjoner ved å stille spørsmål og vurdere svarene. Uansett får en i intervju informasjon som går langt ut over kun spørsmål og svar- klesvalg, væremåte, sosial kontakt osv.

Utfordringene er å finne de riktige spørsmålene som gir oss svar på kandidatens kompetanse, motivasjon, samarbeidsevne og tilpasningsevne. Det kan skilles mellom tre typer spørsmål: De konvensjonelle som kartlegger utdanning, erfaring og søkerens selvoppfatning. Adferdsorienterte spørsmål søker å kartlegge hvordan man har taklet situasjoner i fortiden og situasjonelle spørsmål som retter oppmerksomheten mot fremtiden og som forsøksvis belyser hvordan søkeren vil håndtere utfordringer i fremtiden.

Det er viktig å skape en trygg atmosfære innledningsvis. Poenget med et første intervju er at fellesrådet skal bli kjent med kandidaten – ut over søknad og CV. Hensikten er også at søkeren skal bli kjent med stillingen og ha mulighet til å si – «Takk for at jeg ble innkalt, men jeg skjønner nå at det kreves ting av meg jeg ikke er beredt til å stå for og anser meg derfor ikke aktuell». Noen kandidater kan også ende opp med å rett og slett ikke være interesserte etter en intervjurunde.

Intervjuet bør også struktureres ut fra ulike faser:

  • Innledning: Hva vi vil med intervjuet. Hvem er du som søker denne lederstillingen og Hvorfor har du søkt.
  • Hoveddel: Her spør man utdypende om kompetanse til de ulike områder i utlysningsteksten, forteller hva man er ute etter med utlysningen osv. Her hører også spørsmål om personlig kompetanse, hvordan man vil framstå som kirkeleder osv.
  • Avrunding/lukking: Hva tenker du nå? Er du fortsatt interessert? Har du ytterligere spørsmål? Lurer du på lønnsnivå? (dette er omdiskutert, men noen er overrasket over lønnsnivået og vil stille urealistiske krav) Redegjøre for den videre prosess.

I en del tilfelle får man et inntrykk av at søkeren er mer drevet i intervjusituasjonen (og mer selvsikker) enn de som intervjuer. Faren for å bli «snakket rundt» er derfor absolutt til stede.

Vi anbefaler derfor å holde fast på hva dere er opptatt av i kravspesifikasjonen. Et spørsmål som kan stilles til slutt er: « Er det andre forhold  ved deg som søker som du vil fortelle om og som kan ha betydning for stillingen? Dette gir et åpent rom for at kandidaten kan si noe om f.eks. helse, bosituasjon, familiesituasjon som han/hun er åpen for snakke om.

Hvem deltar?

Dette finnes det ikke noe enkelt svar på. Det bør være personer som fellesrådet har tillit til vil foreta en ryddig prosess og kan legge fram en innstilling som fellesrådet kan behandle med trygghet for at alle /de fleste sider er vurdert. Det anbefales at det er et begrenset antall som deltar i intervjuet. For mange i rommet vil kune skape usikkerhet hos kandidaten om hvem disse menneskene er. Vår anbefaling er at fellesrådets leder og nestleder deltar. Det er videre ganske vanlig at en tillitsvalgt deltar. Hvorvidt prosten (eller soknepresten i fellesrådet) deltar bør vurderes. Normalt er det tjenlig. Prosten er da der som medlem av fellesrådet- altså på arbeidsgiversiden.

Det bør være tydelig hvem som leder intervjuet, og det er normalt fellesrådet leder. Den tillitsvalgte bør primært være der for å informere om arbeidsmiljø mv og eventuelt stille utfyllende spørsmål. Dersom fellesrådet leier inn en ekstern til å lede intervjuet og lage innstilling, bør det redegjøres for dette. Det stilles også ofte spørsmål om avgående kirkeverge skal være med på intervjuet. Det generelle råd er at det ikke er tjenlig. Vedkommende kan ha ulike motiver i situasjonen. Det er også en risiko for at både intervjuere og søkere ubevisst sammenligner nåværende kirkeverge og søkeren med hverandre i for stor grad.

Er det ting man ikke kan spørre om?

Det er viktig å stille kreative og også personlige spørsmål som kan bidra til at intervjuet gir mer enn det man kan lese ut av søknad og CV. Det er åpning for å stille de fleste typer spørsmål, men det er sjelden tjenlig å stille overrumplende eller provserende spørsmål som skaper stor usikkerhet hos kandidaten. Lovverket setter også visse begrensninger. Likestillings- og diskrimineringsloven oppstiller blant annet forbud mot innhenting av spørsmål knyttet til graviditet, adopsjon og helse. Det samme gjelder normalt blant annet samlivsform og religion. For en kirkevergestilling vil det likevel være relevant å stille spørsmål om medlemskap i Dnk, og forholdet til kirkens virksomhet. Det må være angitt i utlysningen at slike opplysninger vil innhentes. Når det gjelder samlivsform, er det tidligere gitt uttalelse i fra likestillings- og diskrimineringsombudet om at dette ikke kan etterspørres ved utlysning av kirkevergestilling, selv om det kan etterspørres ved visse andre kirkelige stillinger

Innhenting av referanser

Et viktig spørsmål er hvem som oppføres som referanser og hva intervjuer kan be om. Poenget med referanser er at de skal gi kunnskap om søkeren fra arbeidssituasjonen. De skal bidra til å verifisere eller avkrefte, eventuelt nyansere, det bildet intervjugruppen sitter med etter første intervju. Det bør være referanser fra personer som har vært i et overordnet, sideordnet eller underordnet forhold til søkeren. Gjerne fra flere perspektiver, og minst en referanse fra kandidatens erfaring som leder.  

Til spørsmålet om nåværende leder/arbeidsgiver som referanse, bør man respektere at disse ikke er nødvendig å bringe inn før det er overveiende sannsynlig at kandidaten tilbys jobben. Referansene bør innhentes ut fra et strukturert referanseintervju slik at det blir mulig å bruke i tilsettingsprosessen og gir noenlunde samme struktur for alle. Still gjerne spørsmål som skal belyse samme personlige egenskap på litt ulike måter. 

Innhenting av opplysninger på «annet vis»?

Det er et grunnleggende prinsipp i rekruttering at søkeren skal ha hånd om opplysninger om seg selv. Derfor er det de referansepersonene søkeren oppgir som man kan kontakte. Dersom disse ikke anses tilstrekkelig, kan man be søkeren om å få kontakte flere. Selv om det ikke er et forbud mot å kontakte referanser mot søkers vilje, bør et nei normalt aksepteres. Imidlertid kan dette også være relevant å fortolke som et usikkerhetsmoment ved søkeren. Det er heller ikke forbud mot å legge vekt på det man allerede vet. Det kan f. eks. være tilfellet der noen har vært involvert i konflikter/saker som har vært omtalt i media. Søker bør dersom dette skal vektlegges få anledning til å kommentere saken.  

Annengangsintervju

De kandidatene som etter førstegangsintervjuene anses som mest aktuelle, er det vanlig å innkalle til et intervju nummer 2. Poenget er her at man skal komme nærmere på kandidaten for å bli trygg på at man gjør et klokt valg. Til dette intervjuet bør resultatene av referanseinnhentingen foreligge og brukes som ett av grunnlagene i samtalen. Det er ulike måter å bruke referansene på i samtalen, for eksempel:

  • En av referansepersonene sier du kan ha få inngående antenner i diskusjoner og lett blir påståelig- hvordan vil du kommentere det?
  • En annen sier du fort blir konfliktsky og lar vanskelige saker ligge for lenge- har du kommentarer?

I intervju nummer 2 kan det også gis oppgaver – enten hvordan man vil løse ett problem/situasjon («case»), eller å gi en kort presentasjon av et tema og med en spesifisert målgruppe (staben, formannskapet, menighetsrådene e.l.). Slike oppgaver kan være sendt ut noen dager på forhånd. Imidlertid vil man kunne sikre helt like forutsetninger for kandidatene dersom de får casen utdelt på intervjuet, for eksempel med en halvtime til. I annengangsintervju kan man også bruke tester eller lignende, men dette bør skje av autoriserte personer. Avslutningsvis kan man lufte betingelser, tiltredelse os.

Ny utlysing

Dersom fellesrådet ikke føler seg trygg på at minst én av søkerne har god nok kompetanse til å tilbys stillingen, står fellesrådet fritt til å foreta ny utlysning av stillingen. Det kan også være aktuelt å lyse ut på nytt dersom man har relevante søkere, men ønsker et bredere søkergrunnlag. I noen tilfeller innser man også at man burde formulert krav og forventninger i utlysningen annerledes, og utlyser på nytt for å få med andre aktuelle søkere til den justerte utlysningen. Det er ingen formell begrensning i anledning til fornyet utlysning, men dersom man allerede har søkere som man ønsker å ha med videre, bør dette presiseres overfor disse for å ikke risikere å miste søkernes interesse.

 

Innstilling, tilbud, lønn og innfasing

Innstilling til vedtak for fellesrådet

Etter en prosess som beskrevet i dette notat skal det utformes en innstilling til fellesrådet som gjør tilsettingsvedtaket. En slik innstilling kan inneholde:

  • Utlysningstekst
  • Utvidet søkerliste (med utdanning og arbeidserfaring)
  • Hvem som er innkalt
  • Kompetanse i forhold til utlysning
  • Oppsummerte referanser
  • Vurdering og prioritering av søkerne

Selve tilsettingsvedtaket inneholder normalt kun beslutningen om at NN tilbys stillingen som kirkeverge, og bør under enhver omstendighet ikke inneholde begrunnelse for valget. Det er viktig å ikke innstille søkere man ikke anser fullt ut kvalifiserte, heller ikke på plass 2 eller 3. De man anså som trygge søkere kan trekke seg fra førsteplassen, og det er heller ikke riktig signal å sende å innstille noen man ikke egentlig ønsker å tilsette.

Tilbud om stilling

Etter tilsettingsvedtaket er det normalt å skriftlig tilby stillingen i et brev med henvisning til utlysning og prosess. I dette brevet gir også det konkrete tilbud om lønn, arbeidssted, pensjon mv. Normalt gis det 1 ukes frist for tilbakemelding. Etter at vedkommende har akseptert tilbudet (event. med justeringer/forhandlinger), utformes arbeidsavtale og lederavtale.

Lønn for kirkeverge

Det er ikke fastsatt bestemte lønnsgruppe eller minstelønnssatser for øverste daglig leder. Avlønningen skal gjenspeile både stillingens totale innhold, oppgaver og tilsettingsforhold​. Overtid og ubekvem arbeidstid skal inngå (det skal ikke betales i tillegg). All lønn skal være pensjonsgivende​.

Stillingen som øverste leder i en virksomhet kjennetegnes ved at stillingsinnehaver har det overordnede, daglige ansvar for det som foregår i virksomheten. Det tilligger daglig leder for de kirkelige fellesråd å ivareta ansvaret for soknenes økonomi, personell, bygningsforvaltning og gravferdsdrift på forvaltningsmessig forsvarlig måte. Dette gjelder uavhengig av kommunestørrelse.

Ansvaret som i dag tilligger disse stillingene vurderes av KA som betydelig. Generelt er det grunn til å være oppmerksom på at de alminnelige krav til ivaretakelse av lederansvar, er økende i norsk arbeidsliv. Dette forutsettes gjenspeilet i den avlønning som tilbys.

Det vil samtidig være endel forskjeller mellom ulike lederstillinger når det gjelder innhold, oppgaver og stillingsforhold. I tillegg åpner KAs avtaleverk for at det i lønnsvurderingen legges til grunn en resultatvurdering av den enkelte stillingsinnehaver i forhold til de mål og resultatkrav som er tillagt stillingen. Avtalen åpner på denne måten for ulikt lønnsnivå i lederstillinger basert på en vurdering både av den enkelte lederstillings ansvarsområde ved tilsetting og av den enkelte stillingsinnehavers senere jobbutførelse.

Lederen i en virksomhet kan ut fra stillingens særpreg i en viss forstand selv styre sin arbeidstid. Lederen kan ut fra sitt samlede ansvar for virksomheten heller ikke så lett avgrense seg i forhold til oppfølging av utfordringer som måtte oppstå. Dette er bakgrunnen for at ledere omfattet av særavtalen ikke skal motta tillegg for overtid og ubekvem arbeidstid. Slike forhold skal derfor tas med i den helhetlige lønnsvurdering for stillingen. Vi minner om HTA kapittel 1, § 6.3 som åpner for at ledere som ikke mottar overtidsbetaling kan tilstås inntil 10 fridager pr år som kompensasjon for pliktig møtevirksomhet utenom ordinær arbeidstid. Hvis slike fridager tilstås, skal dette omtales i arbeidsavtalen.

Ved tilsetting av leder skal det ved lønnsfastsetting legges vekt på stillingsrelaterte forhold, dvs forhold ved stillingen som gjelder uavhengig av hvem som er tilsatt i stillingen (jf. tidligere omtale av stillingens innhold, oppgaver, ansvar og tilsettingsforhold i Særavtale for ledere). HTA kapittel 3, pkt 3.4.1 legger også vekt på personrelaterte forhold, dvs hvordan den personen som er tilsatt i stillingen utfører sine oppgaver/ansvar. Dette signaliserer at den tilsatte leder må forvente at arbeidsgiver også legger personrelaterte forhold til grunn når lønnsendringer skal vurderes.

Arbeidsgiverorganet vil på selvstendig grunnlag måtte ta stilling til hvilket lønnsnivå som framstår som rimelig og naturlig i den enkelte virksomhet. I tillegg til de stillings- og personrelaterte forhold som er omtalt foran, vil KA peke på følgende forhold som kan være relevante:

  • det generelle lønnsnivå i virksomheten
  • lønnsnivået for øvrige lederstillinger i Den norske kirke
  • lønnsnivå for sammenlignbare lederlønninger i vedkommende kommune
  • andre lokale forhold som f.eks. økonomi, organisatoriske forhold osv.

Mer informasjon på KAs rundskriv om lederavlønning for øverste leder. KA kan også på spørsmål fra leder i fellesrådet informere om lønnsnivået i øvrige lederstillinger i Den norske kirke.

Innfasing

En tilsettings prosess er ikke på plass før den nytilsatte er på plass i organisasjonen. Det forventes at fellesrådets leder tar et ansvar også for denne del av prosessen når det gjelder kirkeverge. Fellesrådets leder må i denne innfasingen være tilgjengelig, legge opp til møtepunkter med sentrale aktører i kirke, kommune og lokalsamfunn. Oppstart og innfasing i ny stilling blir ofte omtalt som «onboarding», og det kan ta to-tre måneder før man er fullt ut på plass.

Powered by Cornerstone