Rådsleder i folkekirken

Last ned pdf-versjon av «Håndbok for kirkelige rådsledere» her.

Kirkelige råd er valgt ved demokratiske valg. Menighetsrådet velges direkte av medlemmene, mens kirkelig fellesråd er valgt indirekte av menighetsrådene. Tilsvarende velges bispedømmerådene ved direkte valg, for så samlet å utgjøre Kirkemøtet. Slik sett er det velgerne og kirkemedlemmene som har gitt legitimitet til rådene.

Ved konstituering av rådet, velges også rådets leder og nestleder for ett år. I motsetning til ordføreren i en kommune, har fellesrådets leder verken den formelle eller tradisjonelle rollen som en ordfører har i lokalsamfunnet. For å synliggjøre og utvikle kirkedemokratiet og valgte ledere er det avgjørende å ta utgangspunkt i de regler som konstituerer og regulerer denne kirkelige tjenesten. Samtidig utfordres den enkelte leder til aktivt å fylle rollen på en måte som bygger tillit. Fra januar 2021 vil det være en kirkeordning fastsatt av Kirkemøtet samt utfyllende regler om rådets virksomhet som hovedsakelig regulerer ledervervet i alle kirkelige rådsorganer.

Regelverket legger til grunn at det er en av rådets demokratisk valgte medlemmer som bør velges til leder. Uten at det er noe formelt til hinder for det, anses det normalt lite tjenlig at geistlig representant i rådet blir leder av rådet. Rollen som leder i rådet følger i stor grad av rådets grunnleggende arbeidsform gjennom vedtak i møter. Møteprinsippet innebærer at rådet treffer sine vedtak i et formelt innkalt møte. Lederrollen knyttes derfor i stor grad til rådets møter. I håndboken for menighetsråd og fellesråd omtales de viktigste oppgaver som å lede møter, være bindeledd til daglig leder (administrasjonen) samt oppgaver som rådet kan legge til leder.

 

Å lede rådet i møter

Rådet holder de møter som er vedtatt av rådet selv, og ut fra en hyppighet som følger av saksmengde og behov for å treffe vedtak. Dersom det ikke blir noen saker til behandling, eller andre uforutsette forhold inntreffer, vil leder kunne avlyse møte. Dersom ett eller flere medlemmer motsetter seg dette, vil møtet måtte gjennomføres som planlagt.

Til de planlagte møter er det leders ansvar at det settes opp saksliste for de enkelte møter, samt at det innkalles til møte. Vanligvis vil dette i praksis bli utført av daglig leder, men valgt leder bør være med på forberedelsen og godkjenne sakslisten. Før innkalling sendes er det også leders ansvar og oppgave å vurdere om saksdokumentene inneholder de opplysninger som er nødvendige for en forsvarlig saksbehandling som gir grunnlag for å fatte et forsvarlig vedtak. Dersom saken ikke er forsvarlig utredet, eller det mangler vesentlige opplysninger, kan leder anbefale å stoppe realitetsbehandling av saken. Det er imidlertid rådet som avgjør om saken skal utsettes eller ikke. Dersom en sak kommer opp under møtet, vil leder kunne motsette seg at rådet treffer vedtak siden den ikke er oppført på sakslisten.

Før møtet vil det være naturlig at rådsleder har en gjennomgang med daglig leder om sakene, slik at vedkommende er godt forberedt og kjenner saksinnholdet godt for å kunne lede rådets drøfting av sakene. Når rådet primært arbeider gjennom sine møter, er en god forståelse av rollen som rådsmedlem og leder viktig.

Ledelse og gjennomføring av møte

En viktig del av det å være rådsleder er å lede møtene. God, trygg og kompetent møteledelse er viktig i et demokratisk perspektiv. Det handler om å styre debattene, oppsummere og formulere vedtak. Det handler også om å fordele ordet og gi alle opplevelsen av likeverdighet som medlemmer av rådet. Det finnes alltid fallgruver for styreledere. Det er for eksempel ikke lett å lytte like mye til alle eller å være klar over de ulike sider av en sak.

Et grunnmønster for gjennomføring av møter kan beskrives slik:

  • Møtene bør starte presis, og den tidsmessige rammen for møtet bør angis.
  • Eventuelt en åpning av møtet ved sang, dikt, refleksjon e.l.
  • Møtelederen noterer hvem som er til stede og om rådet er vedtaksført.
  • Lederen spør om det er merknader til innkallingen eller om noen har saker til behandling under «eventuelt».
  • Godkjenning av innkallingen.
  • Godkjenning av sakslisten.
  • Godkjenning av protokoll fra forrige møte.
  • Kort gjennomgang av orienteringssaker.
  • Ta opp de enkelte saker til behandling.
  • Minne om/fastsette neste møte. Det vanlige er å fastsette møteplan for et halvt år om gangen
  • Avslutning.

Forholdet til daglig leder under møtet

En daglig leder har ansvar for å legge fram saker til vedtak. Gode saksdokumenter er viktige brikker i det å bygge gode og demokratiske beslutninger. Det er gjennom saksdokumentene daglig leder skal fremme sitt syn. Saken skal være tilstrekkelig opplyst og det legges fram et forslag til vedtak som daglig leder anbefaler rådet å beslutte.

Møteleder kan gjerne innlede saken med å si for eksempel «Har du noe å tilføye til saken som er framkommet siden den ble skrevet før vi slipper debatten løs?» Møteleder bør ikke åpne for en parafrase over saksorienteringen. Møteleder kan eventuelt innlede med å si: «Kjernen i denne saken er etter min oppfatning…, og forslaget til vedtak lyder». Under debatten bør daglig leder kunne delta i samtalen med saksopplysninger, svare på spørsmål eller gi ytterligere begrunnelser for forslaget til vedtak. Det er rådet som bestemmer, og det kan se saken annerledes enn administrasjonen. Både administrasjon og råd bør være innforstått med at dette er naturlig. Vi er ikke på en kamparena. Uenighet kan også være politisk motivert, for eksempel ulike syn i viktige kirkepolitiske saker.

Plassering ved bordet

Plassering ved et møtebord bør tydelig gi tilkjenne hvem som leder møtet. Det mest naturlige er at møtelederen sitter ved enden av bordet og daglig leder på siden, men i nærheten av møte/styreleder. Begrunnelsen for dette er at lederen skal kunne kommunisere med daglig leder underveis. Dersom andre tilsatte er innkalt eller følger møtet, bør det markeres tydelig at de ikke er en del av møtet. De bør også få ordet «via» daglig leder som får ordet og gir det videre med ord som «her gir jeg ordet til kateketen som har jobbet mye med denne saken…».

 

Lederrollen mellom møtene

Å være valgt leder av et råd innebærer i tillegg til å være ansvarlig for gjennomføring av møter og beslutninger også enkelte andre roller. Vi vil peke på noen slike roller og oppgaver:

Ansikt utad

Å være demokratisk valgt leder i kirken har tradisjonelt ikke vært en tydelig utadrettet rolle. Ofte er det få som vet hvem som er rådsledere lokalt. Noen i kirken har vært opptatt av å styrke den lokale kirkelige «ordfører»-rollen. Vi tror det av hensyn til demokratisk utvikling og legitimitet for avgjørelser i menighetsråd og fellesråd er viktig å ha fokus på hvordan lederrollen kan bli mer synlig i lokalmiljøet. Motivasjonen bør ikke være et personlig behov for synlighet, men, men som et synlig uttrykk for kirkedemokratiet og som anerkjennelse av en kirkelig styringsoppgave. Dette kan skje både gjennom en synlig deltagelse på kirkelige arrangementer, som talsperson overfor media, og som initiativtager for nye tiltak. 

Representasjon

En av hovedoppgavene for en rådsleder er å representere utad det organet og den virksomheten en er leder for. Det dreier seg om å opptre som kirkens representant i saker i lokalpressen, ved jubileer, komme med hilsener ved ulike markereringer (åremålsdager, begravelser mv), delta på semesterstart, åpninger osv. For fellesrådsledere har utviklingen etter 1996 gjort møtene med kommunenes politiske ledelse til en viktig arena for å representere den lokale kirken. Vi tror imidlertid det er avgjørende å aktivt arbeide med en synliggjøring av lederrollen på flere arenaer som representant for den lokale kirke.

 

Strategi og strategisk samfunnsdialog

Rådsstrukturen er kirkens demokrati og strategiske muskel. For å utvikle lokalkirken, er det avgjørende at rådene jobber med strategi og strategisk samfunnsdialog. Gjennom strategisk arbeid skal rådene sikre at kirken utvikler seg i den retningen kirkens demokratiske organer ønsker og får de økonomiske rammene som trengs.

Forholdet mellom folkevalgt styring og administrasjon

Det er lett å tenke at man har «gjort jobben» når man fatter beslutninger i de saker daglig leder/kirkeverge legger på rådets bord. Vi tror at rådenes arbeid blir både mer målrettet, effektivt og morsomt dersom man ser sin rolle og oppgave sterkere i et styringsperspektiv.

Forholdet mellom kirkens folkevalgte og daglig leder kan sammenlignes med forholdet mellom kommunestyre og rådmann. Det krever både god folkevalgtopplæring og tilstrekkelig tid og ressurser for å få samspillet til å fungere godt. Det er viktig at rådet derfor tematiserer denne relasjonen og er tydelig på hvilken administrativ tilrettelegging som trengs for at rådet skal kunne gjøre en god jobb. Det er vanlig å skille mellom styrets strategioppgaver og styrets kontrolloppgaver. Rådets strategioppgaver er knyttet opp mot veivalg og prioriteringer basert visjoner, mål og planer. Rådets kontrolloppgaver handler om trygghet for at virksomheten drives forsvarlig i tråd med lov- og regelverk, at det er god økonomistyring, og at virksomheten drives i tråd med de planvedtak som rådet har fastsatt.    

En strategi må baseres på innsikt og analyse

Før vi legger en strategi, er det viktig å kjenne til hvilke utfordringer lokalsamfunnet står i og hva de politiske prioriteringene er lokalt. Så kan vi stille oss spørsmålet: svarer vi på ønsker og behov fra befolkningen og politikerne? Treffer tilbudet vårt ulike aldersgrupper? Det betyr ikke at kirken skal opptre som en markedsaktør som tilpasser «produktet» etter etterspørselen, men det betyr at det er viktig å lytte til de som skal bruke kirken og de som skal bevilge penger til kirken. Derfor kan det være nyttig for rådene å diskutere følgende problemstillinger som gir viktig strategisk innsikt:

Hvilke samfunnsutfordringer kan kirken kan bidra til å løse, både lokalt og nasjonalt?

Vi vil foreslå at det tas utgangspunkt i f.eks. partienes politiske program for deres kommune, og hva som er løftet fram av satsinger i kommunale planvedtak. Diskuter så hvordan kirkens bidrag kan være spille på lag med satsinger i kommunen og eventuelt andre satsinger i lokalsamfunnet. Hvordan kan vi bidra som en aktør i lag med andre aktører? Hvordan kan vi koble oss på de politiske satsingene, for eksempel gjennom samarbeid med kommunen om diakonalt arbeid, møteplasser eller SFO? Hva kan skje gjennom samskaping og samarbeid mellom kirke, kommune og frivillighet? Og hvordan kan vi best ta vare på kirkebyggene og gravplassene sammen?

Å lage en strategi

Strategi handler om å oppnå noe: det er veien til målet. For å oppnå noe må det endringer til. Strategi er veivalgene rådene tar for å finne fram til målene som settes, enten disse gjelder rollen som arbeidsgiver, rekruttering av kirkelige medarbeidere, lokalkirkens klimaprofil, øke antallet døpte og konfirmanter, nye diakonale satsinger, vedlikehold av kirkebygg eller annet.

For å ta kloke veivalg, kan vi stille følgende spørsmål:

  • Hvor vil vi være om fem år og hvordan kommer vi dit?
  • Hvilke rammebetingelser trenger vi for å nå de målene vi ønsker?
  • Hvilken kompetanse trenger vi?
  • Hva skal kjennetegne oss som arbeidsgiver?
  • Hvem bør vi samarbeide med – hvem kan være våre allianser?
  • Hvilke lokalpolitikere kjenner oss godt og hvem trenger vi å bli bedre kjent med?
  • Hvem er det som har makt til å legge premissene og definere sannheten om kirkens betydning i vårt lokalsamfunn? Hvordan kommer vi i inngrep med disse?
  • Hvordan skal vi jobbe for å synliggjøre kirkens arbeid lokalt? (invitere til besøk, skrive innlegg i lokalavisen, bruke menighetsbladet, være aktive på sosiale medier osv.)

Det er viktig å identifisere konkrete tiltak som svarer på tydelige mål, dette gjelder i særlig grad for menighetsrådenes planer. Mens menighetsrådene utarbeider retningsgivende planer innenfor trosopplæring, kirkemusikk og diakoni for sin egen menighet, styrer fellesrådet gjennom handlingsplaner og økonomiplaner for hele den kirkelige virksomheten i sitt område.

Formelle og uformelle kanaler

Rådets medlemmer har også en viktig funksjon i å bruke sine kontakter i lokalsamfunnet til å gjøre rådets oppgaver og virksomhet kjent. Rådets medlemmer har gjennom sitt arbeid og organisasjonserfaring en unik mulighet til å bygge omdømme og kjennskap til kirkens virksomhet. Rådet er sammen med kirkevergen og prosten kirkens fremste lokale ambassadører, enten det gjelder kontakt med andre lag og organisasjoner, media, næringsliv eller politiske myndigheter.

Kontakten med kommunen som bevilgende myndighet er den viktigste oppgaven som ambassadør. Her har også rådets leder et særskilt ansvar for å være med på møter med kommunenes politiske ledelse. Slike formaliserte møtepunkter mellom rådets leder/arbeidsutvalg og for eksempel formannskapet bør være regelmessig. Det bør også være regelmessige møter mellom ordfører/fellesrådsleder og rådmann/kirkeverge. Slike møter må forberedes godt, være poengterte og strukturerte. Legg gjerne igjen et kort notat som oppsummerer budskapet og sier tydelig hva dere kan bidra med og hva dere ønsker av rammebetingelser for å få jobben gjort. I tillegg må det jobbes med å skape forståelse for betydningen av kirkens arbeid og tilstedeværelse gjennom systematisk dialog med de ulike partigruppene – både i posisjon og opposisjon. Slik vaksinerer rådet mot kutt og bidrar til forutsigbar politisk støtte og bevilgninger, uavhengig av hvem som vinner valg. Mediearbeid og invitasjoner til ulike politikere i relevante utvalg inngår som en del av dette arbeidet. Dette langsiktige, mer uformelle arbeidet er ofte minst like viktig som det formelle. Her har rådets medlemmer en fin mulighet til å invitere enkeltpolitikere til en prat på tomannshånd og bygge relasjoner med ulike partigrupper.

 

Kirkepolitiske styringsoppgaver

Det går en linje fra menighetsrådsloven av 1920, der menighetsrådet ble gitt mandat til å igangsette og lede kristelig virksomhet i soknet, og til dagens kirkeordning. Formuleringen er utvidet til å gjelde alt som kan gjøres for å vekke og nære det kristelige liv i soknet, samt å innarbeide og utvikle kirkelig undervisning, kirkemusikk og diakoni. Menighetsrådets vurderinger utgjør sentrale premisser for ivaretakelsen av fellesrådets oppgaver. Fellesrådet ivaretar økonomiske og administrative oppgaver på vegne av soknet, bidrar til å fremme samarbeid mellom soknene og fremmer deres interesser overfor kommunen. Særlig viktige funksjoner knyttes til å avveie og prioritere mellom behov og ønsker fra soknene i kommunen. Dette skjer ved å ivareta arbeidsgiveransvar for lokalt tilsatte medarbeidere, prioritere økonomiske ressurser i forhold til behov, samt å utvikle mål og planer for den kirkelige virksomhet i kommunen. Fellesrådet får sine viktigste styringsoppgaver ved å sammenstille soknenes behov og interesser i en strategisk og målrettet styring av lokale ressurser.

I en norsk lokaldemokratisk tradisjon har fellesskapsaspektet vært viktig, ved å samle representanter for ulike partier slik at en øker muligheten for å skape felles kultur og så høy grad av konsensus som mulig. Dette er et demokratiideal som går tilbake til byforsamlingen i Aten, der idealet var diskusjonen om det som tjente byen og fellesskapet. I nyere demokratisk tradisjon, med valg mellom ulike lister, ligger erkjennelsen av ulike synspunkter og interesser til grunn. Valget og drøftingene i det demokratiske organ bidrar til å avklare motsetninger gjennom valg, men også ved forhandlinger som kan bygge allianser og kompromisser. Vi ser det som viktig for demokratiutviklingen at rådsleder er bevisst disse sidene ved demokratiet, og søker konsensus og fellesløsninger der det er mulig men også aksepterer og legger til rette for gode debatter og redelige avstemninger der ulike synspunkt brynes mot hverandre.

Dette er særlig viktig fordi fellesråd, men også bispedømmeråd og kirkemøte, må balansere og prioritere ulike sokns/parters interesser og behov innen tilgjengelige ressurser. Involvering og transparens er sentrale forutsetninger for at ulike menighetsråd (eller andre kirkelige grupper) skal oppleve å bli tatt på alvor og få sitt synspunkt fremmet og diskutert før endelig avgjørelse tas.

Rådets ansvar for å prioritere ressurser

Fellesrådet viderefører også lange linjer i lokal kirkeforvaltning, der viktige oppgaver for soknene avveies overfor kommunene i plan og budsjettprosessen. Fellesrådets oppgave i å opptre på vegne av alle sokn gir et spesielt ansvar og mandat. De sentrale oppgaver i denne sammenheng er:

  • Bygging, drift og vedlikehold av kirker, gravplasser og kirkeinventar
  • Å skaffe og drive kirkekontor, herunder prestekontor
  • Å skaffe lokale, utstyr og materiell til konfirmasjonsundervisning
  • Arbeidsgiveransvar for lokalt tilsatte
  • Forvalte felles økonomi som tilskudd fra kommunen, fra sentrale kirkelige organer som soknene eventuelt stiller til rådighet
  • Å stille administrativ hjelp for prosten når Kirkemøtet stiller midler til disposisjon.

Alt dette er viktige områder for soknene, og en av fellesrådets viktige styringsoppgaver er å sikre rammebetingelser som gjør at soknene kan løse oppgavene på en tilfredsstillende måte. Derfor er det viktig at fellesrådet i sine plan- og prioriteringsprosesser har en systematisk dialog med menighetsrådene. Menighetsrådene kan ikke regne med å få gjennomslag for alle sine ønsker, men de bør erfare at fellesrådet lytter og greier å avveie og balansere ulike lokale ønsker på en klok måte. En særlig utfordring ligger i at selv om fellesrådet er satt sammen av representanter for ulike sokn, samt prestetjenesten, bør det utvikles en kultur der rådet ser seg som ett råd med et særskilt ansvar. Dette felles ansvar innebærer å ta stilling til og avveie og prioritere, også når det innebærer at ikke alle sokn som representeres får gjennom sine viktigste anliggender.

Fellesrådets leder vil her kunne ha en viktig rolle, sammen med daglig leder. Mange steder er det gode erfaringer med at menighetsrådenes ledere, fellesrådets leder, daglig leder og prost (eller sokneprest) møtes jevnlig for å snakke om felles utfordringer og avklarer de prosesser som skal lede fram til fellesrådets prioritering av de ulike ønsker og behov fra menighetsrådene.

Til dette ligger også å ha en dialog med menighetsrådene om hvilken administrativ hjelp de trenger for sin saksbehandling og møteoppfølging, slik at de ressurser som står til disposisjon også så langt mulig tilgodeser behov i menighetsrådene.

Arbeidsgiverstrategi

Å forvalte arbeidsgiveransvaret og de menneskelige ressurser til beste for den kirkelige virksomhet samlet i kommunen, herunder det enkelte sokn, er en viktig oppgave. Mange kirkelige enheter er små i forhold til de oppgaver som er lagt til rådene, og vil kunne tjene på å vurdere samarbeidsløsninger på tvers av kommuner. I fellesråd i store kommuner er det mer aktuelt å vurdere en organisering med delegasjon til daglig ledere i menighet og/eller til mellomledere i fellesrådets administrasjon. Det er et  ansvar for både kirkeverge og rådsleder å initiere drøftinger i fellesrådet om tjenlig organisering og ledelsesstruktur.  I disse drøftingene er det relevant å ta i betraktning det pågående arbeidet for framtidig organisering av Den norske kirke (lenke).

Fellesrådet har ansvar for å utvikle en god arbeidsgiverpolitikk. «Med arbeidsgiverpolitikk mener vi de verdier, holdninger og handlinger som arbeidsgiver står for og praktiserer overfor medarbeiderne i fellesrådet eller i menighetsrådet.» Arbeidsgiverpolitikken skal:

  • Bekrefte de strategier og planer kirken og rådet har vedtatt
  • Fremme medarbeidernes engasjement, innsats og utvikling
  • Fremme relasjon, gjensidig respekt og lojalitet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker

Arbeidsgiverpolitikken skal videre medvirke til:

  • At det arbeides aktivt og systematisk med arbeidsgiverspørsmål i virksomheten
  • At rådet fremstår som en attraktiv og ansvarlig arbeidsgiver med kompetente medarbeidere
  • Å sikre at rådet til enhver tid har nødvendig kompetanse til å nå sine mål
  • Å avklare rammene for medarbeidernes arbeid og utvikling
  • Å utvikle arbeidsglede og stolthet over eget og andres arbeid og kirken som arbeidsplass
  • Å stimulere til kreativitet og nytenkning

Rådets kontrolloppgaver

Rådet har også en viktig kontrollrolle. Dette er et negativt ladet ord, men er tvingende nødvendig i en forsvarlig styring. Det er få ting som river ned et omdømme som pengerot, overskridelser, dårlig styring, personalkonflikter osv.

Derfor er det viktig at rådet som styre er seg bevisst sin kontrollfunksjon. Rrådet har et stort ansvar i å sørge for at virksomheten har forsvarlig organisering og nødvendige kontrollrutiner. Det dreier seg om blant annet:

  • Internkontroll/HMS hvis det har arbeidsgiveransvar
  • Økonomistyring, rutiner/kontroll
  • Varslingsrutiner
  • Resultatkontroll - i hvilken grad vi når de målene som er satt?

Rådet har som oppgave å ha et overordnet ansvar for driften. Det skal samtidig ikke blande seg inn i detaljer i den daglige drift. Når det gjelder arbeidsmiljø, konfliktforebygging osv. er styrets/rådets rolle å ha kunnskap om at det finnes gode rutiner når det gjelder internkontroll/HMS, at det finnes hensiktsmessige varslingsrutiner som er kjent osv. Rådet må også har trygghet for at de tilsattes rettigheter i henhold til arbeidsmiljøloven og tariffavtaler blir ivaretatt. Dette angår bl.a. bestemmelser om arbeidsavtale, lønnsplassering, arbeidstidsbestemmelser og andre forhold som arbeidsgiver er bundet av.

Det er en særlig utfordring å håndtere enkeltansatte som kommer direkte til rådsmedlemmer med historier og klager. Det er viktig for rådet å håndtere slike saker korrekt. Det normale er å avvise slike saker og henvise til kirkeverge, med mindre klagen gjelder kirkevergen. . Selv om rådsmedlemmer ikke bør forholde seg til slike henvendelser fra tilsatte, kan rådsleder vurdere å ta opp med kirkevergen om henvendelsene er uttrykk for stor uro eller spenninger i organisasjonen. Ut fra rådets overordnede ansvar for et godt arbeidsmiljø kan det i slike tilfeller vurderes om det er grunnlag for en drøfting i hele rådet. KA vil kunne kontaktes for råd og veiledning i slike krevende saker.

Et særlig ansvar for rådet er styring og kontroll med virksomhetens økonomi. Dette omfatter ryddige budsjettvedtak, at midlene brukes i tråd med budsjettet, at rådet får jevnlig regnskapsrapporter, og at det er etablert rutiner for attestering og anvisning.. KA har utgitt «Ti gode råd for økonomiforvaltningen». Der pekes det på ulike tiltak som kontrollkultur, faste møtepunkter hvert halvår der fokus er kontroll, kompetanse hos kirkeverge, kontakten med revisor, oppbevaring av kontanter, rutiner ved ofringer, salg av billetter osv. Disse er vedlagt.

Vi vil også særskilt peke på rutiner overfor daglig leder når det gjelder anvisning av reiseregninger og lignende. Prinsippet er at ingen kan anvise sine egne utlegg/regninger o.a.  Det er også viktig å peke på at underordnende heller ikke kan anvise utgifter for sin leder.

Gjennom virksomhetsplaner, handlingsplaner og andre vedtak ønsker rådet å oppnå resultater. De enkle spørsmål: Ble det noe av? Oppnådde vi det vil ville? Hva ble resultatet? - er viktig å stille. Rådet bør derfor ha rutiner for resultatkontroll og rapportering.

 

Forhandlinger

Fellesrådets oppgaver spenner vidt, og omfatter bl.a. arbeidsgiveransvar, økonomiforvaltning, rollen som byggherre, oppdragsgiver ved anskaffelser m.m. Rådsleder er delaktig i, og har ansvar for, mange prosesser knyttet opp mot disse områdene, og vil i denne rollen kunne oppleve å havne i en forhandlingsposisjon. Det kan være i forbindelse med ansettelser, lønnsforhandlinger, i møte med kommunen, ved inngåelse av ulike typer kontrakter osv. Selv om «forhandling» kan sies å være en fellesnevner, vil det likevel være snakk om svært ulike situasjoner. Både fordi det er store forskjeller mellom de som sitter på den andre siden av bordet, men også fordi det omhandler svært ulike forhold. På tilsvarende måte vil det være store lokale forskjeller, knyttet til både kommunens størrelse og andre lokale forhold. Dette tilsier at en og samme metode/fremgangsmåte ikke er egnet for alle tilfeller. Til tross for dette er det likevel mulig å finne noen fellestrekk/grunnleggende punkter som kan sies å gjelder generelt, samtidig som det vil være enkelte tydelige punkter som gjelder for mer spesialiserte tilfeller.

Ofte vil motparten ha liten eller ingen kunnskap om hvordan Den norske kirke er organisert, verken med hensyn til ansvar, rolle eller økonomi. Selv om rådsleder formelt sett opptrer på vegne av rådet, og derigjennom soknene, opplever nok ofte motparten at de forhandler med Kirken (med stor K). Dette er et forhold en må være bevisst på og som kan påvirke de forventingene som motparten tar med seg inn i forhandlingene. Det være seg forventninger av mer generell art eller forventninger som er basert på antakelser ut fra hvem «kirken» er.

Med dette som utgangspunkt er det noen helt generelle punkt som peker seg ut, og som kan samles under betegnelsen «profesjonalitet».

Når en rådsleder opptrer som arbeidsgiver, byggherre e.l. opptrer denne som en profesjonell part. Ofte, men ikke alltid, er penger involvert i forhandlingene, enten det forhandles om penger med kommunen, eller gjennomføres tarifforhandlinger, ansettelser eller inngås kontrakt med en leverandør. I det å være profesjonell ligger bl.a. at du skal betale det en vare koster, men ikke lures til å betale mer enn den er verdt; ikke akseptere «skamtilbud» når du skjønner at dette f.eks. skyldes sosial dumping; betale riktig lønn, men ikke gi lønnstillegg for å være snill; ansette den kandidaten som er best kvalifisert og best egnet for den aktuelle stillingen, selv om du syns en annen «fortjener» den mer; gjøre kommunen bevisst på hvilket ansvar som er lovpålagt rådet, og kreve det som skal til for å oppfylle dette osv.

De fleste rådsledere besitter ikke all nødvendig kunnskap og kompetanse selv, og det vil derfor være naturlig å ha et godt samspill med daglig leder eller at dere i felleskap søker kompetanseheving sammen. Av og til er det også slik at det må det hentes inn eksterne ressurser for å kunne ivareta tilstrekkelig profesjonalitet på enkelte områder, f.eks. ved å benytte seg av rekrutteringsselskaper ved ansettelser, leie inn prosjekt- og byggeleder i forbindelse med anskaffelser og gjennomføring av bygg- og anleggskontrakter o.l.

For å opptre på en profesjonell måte i en forhandlingssituasjon er det viktig å huske på bl.a. følgende:

Vær godt forberedt

  • Vit hvem du representerer, både med hensyn til ansvar og rolle.
  • Vit mest mulig om motparten din , herunder hva som er viktig for motparten, interesser og verdier 
  • Ha forståelse for og kunnskap om området du forhandler innenfor.
  • Hva er hovedbudskapet ditt – ha en avklart agenda.
  • Hva ønsker du oppnå?
  • Hva er forhandlingsrommet ditt?
  • Ha avklart rollefordelingen dersom flere personer som representerer rådet deltar i møtet.

Vær saklig

  • Hold deg til saken – ikke la deg rive med eller provosere av forhold motparten tar opp.

Vær tydelig

  • Sørg for at motparten har forstått budskapet – hvor ligger evt. uenigheter og hva skal til for å bli enige.
  • Still krav der det er nødvendig, vis samtidig vilje til å komme motparten i møte.
  • Gi gjerne uttrykk for at dere har forstått hva som er viktig for motparten.

Selv om det er viktig å være tydelig på egne mål og jobbe for å oppnå disse, er det også viktig å balansere f.eks. resultat og relasjon. Svært ofte er forhandlingsmotparten en dere vil møte igjen på et senere tidspunkt og som dere kanskje har et langvarig samarbeidsforhold med. I slike tilfeller vil det være lite hensiktsmessig å opptre på en måte som ødelegger denne relasjonen. Da er det viktig å huske på at ved å opptre profesjonelt vil det bidra til økt respekt og tillit mellom partene, hvilket er et veldig godt utgangspunkt for å få på plass gode avtaler og godt samarbeid.

I tillegg til dette er det viktig at dere sørger for dokumentasjon fra de ulike forhandlingene. I enkelte tilfeller er det krav til at de føres protokoller, som f.eks. ved anskaffelser og lokale lønnsforhandlinger, men også for andre tilfeller er det greit å ha slik dokumentasjon for ettertiden dersom det skulle oppstå uenighet om hva som ble sagt eller avtalt.

Ved å holde seg til de generelle punktene vil en rådsleder i de fleste tilfeller klare seg godt gjennom enhver forhandling, men det kan likevel være greit å se på enkelte typetilfeller og som særlig er viktig her.

 

Budsjettforhandlinger med kommunen

Hvem skal dere møte? Har dere møtt disse tidligere?

  • Dette har betydning i forhold til hvor mye dere må forklare i forhold til rådets rolle og ansvar. Husk at de dere møter i kommunen nødvendigvis ikke har så god kjennskap til rådets rolle og ansvar, hvordan Den norske kirke er organisert o.l..

Tydelighet

  • Vær tydelig på hvilket finansieringsansvar som påhviler kommunen ut dra de til enhver tid gjeldende regelverk. Kommunen er rettslig forpliktet til å bevilge midler til de lovbestemte formålene, men er ikke bundet av budsjettforslaget.
  • Sørg for å legge frem et realistisk og begrunnet budsjettforslag som inkluderer både det dere mener er nødvendig for å utføre deres lovpålagte plikter, og i tillegg peker på de viktigste områdene kirken ønsker å bidra i lokalsamfunnet innenfor f.eks. diakoni, barn/unge, kultur mv. Dere får aldri mer enn dere spør om. Pek på hva dere tilfører lokalsamfunnet gjennom f.eks. tradisjoner, kulturminner, frivillighet, møtesteder, kultur, integrering osv. Det er ofte bedre å løfte fram det dere bidrar med for knappe midler – framfor å klage på at dere får for lite midler. 

Det er viktig å huske på at dersom dere får mindre enn det dere trenger til f.eks. drift og vedlikehold, vil dette potensielt forplante seg og bidra til enda større kostnader på sikt. Akkurat det kan det jo være greit å minne kommunen på med jevne mellomrom.

Powered by Cornerstone