Psykososial beredskap
Forberedelse før kriser eller ulykker skjer
De fleste kriser og ulykker omfatter også mennesker og vil være utfordrende for de som er involvert. Kirken har lang tradisjon for å stille opp for mennesker som rammes av kriser og ulykker. Men erfaringsmessig blir det mer utfordrende hvis en hendelse også rammer kirkens eget personale. Da kommer man fort i en dobbeltrolle som både omsorgsperson og som berørt av hendelsen, nesten som en pårørende. Det er en svært krevende situasjon å være i.
Kirkelige arbeidsfellesskap er som regel relativt små stab og preges gjerne av at alle kjenner alle, godt. Den viktigste forberedelsen er derfor å bevisstgjøre seg at slike situasjoner kan oppstå og være forberedt på å ha et arbeidsgiveransvar for mennesker som er rammet og som en samtidig kjenner godt. Heldigvis er mange av oss slik at vi greier å jobbe rasjonalt i slike situasjoner og så ta ut den følelsesmessige delen når situasjonen er avklart. I mange tilfeller er dette en styrke og kan brukes positivt i oppfølgingsarbeidet. 
Det er imidlertid alltid en fare for at det å være berørt av hendelsen kan påvirke arbeid og beslutninger på en uheldig måte og det vil derfor i mange tilfeller være en fordel å ha med oppfølgingspersonell også utenfor arbeidsgruppen som kan bidra med å peke på uheldige utslag av dobbeltrollen. 
Vi mennesker reagerer forskjellig på kriser og ulykker og i tillegg forskjellig ut fra hva slags krise eller ulykke det er. Dette har bakgrunn i mange faktorer. En av disse er personlighet, men like viktig er hva slags erfaringer man har gjort seg ved tidligere kriser og ulykker man har opplevd og hvordan man fikk bearbeidet disse. Noen vil oppleve slike dobbeltroller som svært utfordrende og bør da få konsentrere seg om det å være berørt. Særlig utfordrende kan dette være hvis en har en lederrolle i oppfølgingen, det er ofte store forventinger til de som har lederroller. 
Det er derfor viktig å ha en kultur som åpner for å kunne trekke seg tilbake. Den kulturen bygges før hendelser skjer. Ingen er tjent med at noen knekker sammen av presset i håndteringen av en akutt hendelse. Og det viser styrke, ikke svakhet, å melde fra at en må trekke seg litt tilbake.
Dobbeltrollen kirkelige medarbeidere kan komme opp i ved kriser og ulykker bør være tema ved noen øvelser. Denne situasjonen er imidlertid så krevende at den ikke bør være øvelsestema før en beredskapsgruppe har fått øvd seg litt og fått litt «tak» på håndtering av kriser og ulykker. Det kan da f.eks. legges inn som et tilleggstema i øvelser.
Under en krise eller ulykke
Vi har i dag mange tanker om hvordan en psykosial oppfølging skal gjøres, til hvordan retningslinjer skal være og det skal gjøres i praksis. I kontakt med rammede og berørte er det imidlertid først og fremt de enkle, nære tingene som gjelder. Omtanke, omsorg og noen som lytter fremheves av mange i etterkant som det viktigste. At noen var der rett og slett, og orket å være sammen med dem i smerten.
Erfaringen er også at i slike situasjoner ønsker vi å vite hva som har skjedd og hvordan situasjonen er nå. Uansett hvor brutal virkeligheten er. For de fleste av oss er det bedre å vite enn å ikke vite, da slipper man også å fantasere. Å hjelpe til med å finne ut hva som har skjedd og bidra til at dette blir formidlet på en tydelig, men omsorgsfull måte fremheves av mange som noe de satt stor pris på.
Oppfølging av noen hendelser tar relativt sett kort tid og selv små stab kan ha ressurser nok til det. Men av og til tar oppfølgingen lengre tid, kanskje særlig hvis hendelsen er «dynamisk». Det vil si at det tar tid å få avklart hva som har skjedd. Da må det lages en plan for hvile og rotering av oppfølgingspersonell og for små stab betyr det tilføring av ressurser utenfra. Det kan være ressurser som bistår i oppfølgingsarbeidet eller ressurser som settes inn i de daglige arbeidsoppgavene slik at staben kan konsentrere seg om oppfølgingsarbeidet. Ofte vil en bruke trent personell til slik ressursforsterking. Det er da viktig at eierskapet til hendelsen bevares hos de som opprinnelig startet med håndteringen av hendelsen og at tilleggsressursene kommer inne som nettopp det, tilleggsressurser. Og ikke som «spesialister» som skal overta arbeidet. Skapes det en underlegenhetsfølelse hos det opprinnelige staben kan det gjøre ubotelig skade. 
Dette gjelder selvfølgelig også hvis hendelsen er så omfattende at samfunnet setter inn ressurser i oppfølgingen. For arbeidsgiver vil det da være hensiktsmessig å ha en fast kontaktperson knyttet til en etablert kriseledelse. Det vil være Politiet som etablerer en slik kriseledelse og det man bør etablere kontakten med Politiet som en del av planarbeidet.
Å tilføre og tilby ressurser utenfra er et overordnet ansvar. En tommelfingerregel er at nå et mindre stab ber om mer ressurser så er det som regel for sent, da har de allerede gått tomme og kommet bakpå i arbeidet. Det er derfor viktig å være proaktive i å tilby ressurser.
Oppfølgingsarbeid over tid, dager og uker, krevet at oppfølgingspersonellet får hvile. Noen hendelser er slik at de følger naturlig døgnrytme og man får hvile om natten. Ved andre er oppfølgingsarbeidet døgnkontinuerlig og det må settes inn erstatningspersonell når noe hviler. 
Hva bør gjøres når krisen er over?
Det viktigste en arbeidsgiver kan gjøre i etterkant av en hendelse er å anerkjenne det arbeidet som er gjort. Dette må sies og det må vises i praksis. Og kanskje den viktigste måten å vise det i praksis er å gi tid for hvile. De fleste opplever det positivt å bidra i oppfølgingsarbeidet, men de blir slitne. For arbeidsgiver er det derfor viktig å legge til rette for avspaseringsdager og gjerne tilleggsfri slik at medarbeiderne får hentet seg inn. Å legge opp til at medarbeiderne må «ta igjen» det som ble liggende mens hendelsen ble fulgt opp er ingen god ide.
Det er viktig å lytte til den enkeltes behov, for mange dukker behovet for hvile først opp litt tid etter hendelsen. Når ting har normalisert seg og man er tilbake på det jevne. Dette behovet kan nok forsterkes av å være i en dobbeltrolle.
Personell som har stått sammen om et oppfølgingsarbeidet bør få mulighet til å dele erfaringene og opplevelsene de gjorde og snakke om oppfølgingsarbeidet. Har det oppstått gnisninger undervis er dette også tiden for å snakke om dette. En slik gjennomsnakking bør forgår litt, men ikke for lang tid etter hendelsen. For eksempel en liten uke etter at oppfølgingsarbeidet er avsluttet. Det må avtales tid og det må være rommelig tid, gjerne 2 – 3 timer eller lengre. Det er uheldig hvis noen har gjort avtaler og må gå underveis. 
Samtalen bør ledes av noen utenfra staben, helst noen alle har tillit til. Arbeidsgiver eller andre utenforstående kan ha ønske om være med på gjennomsnakkingen «for å lære». Dette vil imidlertid bremse den nødvendige åpenheten i gruppen og slike representanter der derfor ikke velkommen. Dukker det opp ting i gjennomsnakkingen som bør videreformidles er det leders ansvar å legge til rette for det. Støttepersonellets behov er i denne sammenheng viktigere enn arbeidsgivers behov.
Man kan komme i en situasjon hvor noen i et stab har deltatt i et oppfølgingsarbeid og noen ikke. Da kan laget dele seg og det kan oppstå ikke konstruktive bindinger. I slike situasjoner er det viktig at de som har vært med på oppfølgingen får dele sine erfaringer med hele laget og de som ikke var med får sette ord på hvordan de opplevde det.

Utfyllende litteratur
Hedrenius, S. og Johansson, S. (2013): Krisstöd – vid olyckor, katastrofer och svåra hendelser. Stockholm: Natur & Kultur.
Lunde, I K (2014): Praktisk krise- og beredskapsledelse. Oslo: Universitetsforlaget.
Skants, P (2014): Omsorg i kriser – håndbok i psykososialt støttearbeid. Oslo: Gyldendal.
Skants, P (2016): Sosiale medier og krisehåndtering. Oslo: Gyldendal.
Weiseth, L. og Kjeserud, R. (2007): Ledelse ved kriser – en praktisk veileder. Oslo: Gyldendal.
«Politiets beredskapssystem de (PBS I)» (2011) Politidirektoratet, POD-publikasjon nr. 2011/04